たくさん失敗した社長が教える「しくじり」から学べること

もったいない病がもたらした暗い社内

創業当時の社内では、モノを大切にする文化もあり「もったいない、もったいない」と言って、いつ使うか分からないようなモノを保管しておくことがよくありました。その結果、社内は常にモノが溢れている状態。でも、社内の全員が「いつか使う」と本気で思っているから、おかしいと思わず、さらに、会社にあるモノは資産だと考えています。こうなるとモノが増える一方になります。

この状況を続けた結果、モノによって光が遮られ社内が暗くなり、倉庫の中で仕事をしているような状態になります。いつか使うと思っていたモノも、どこに何があるか把握できていないために、結局は使えない状態。資産だと思って大切に保管してきたモノが、いつの間にか「死産」に。

「もったいない」に価値があったのは昔の時代です。保管するコストよりも、購入したコストの方が安い今だと、保管よりも処分した方が良い成果を生みます。モノで埋もれていたスペースが解放され、社内には明るい光が差し込み、そして何より、整理整頓されている社内で仕事をすることで生産性は高まるでしょう。

大塚商会の調査では、社会人一人当たり約150時間といわれています。モノを探す時間も激減し、仕事もしやすい環境が整うのです。

クレーム対応の会議を重ねた結果、クレームが炎上

仕事をしていればクレームは少なからずあるものです。顧客が感情的になる場合もあるので、クレーム内容に対してどのように対応すべきか、社内会議を重ねます。深刻に受け止めているからこそ、会議を重ね、時間が過ぎていきます。そして、ある日会社の電話が鳴り、「この間の件だけどどうなってるんだ!」とさらにクレームが炎上します。こうなったら大変です。

本来のクレーム内容にプラスして、対応の悪さまでもクレームの対象に。収まるはずが、一向に収まらなくなります。

そんな失敗から、クレームの初期対応は「謝罪」と「事実確認」のためにまずは相手のところにすぐに伺うということに。その対応時間は、短ければ短いほど良いです。すると必ずといっていいほど「で、どうしてくれるの?」と言われます。

そんな時は、「まずはお客様に不愉快な思いをさせてしまった謝罪と事実確認にきました。対応は社内でしっかり共有して、後日改めてご報告させていただきます」と伝えて、謝罪までの時間が短ければ短いほど、「分かりました」と理解をしてくれます。その上で、社内で会議を行って顧客に対応することで、最初はクレームを言っていた相手も、あまりの対応の良さに会社のファンになってくれることもあります。

このようなことから、クレームの初期対応は1時間以内。できることなら30分以内に対応します。その結果、クレーム自体が最小限で収まります。クレーム対応が長期化することで社内全体が心身共に疲労していきます。クレーム対応が最小限で収まることで、その分のエネルギーを他に当てることができます。さらに、クレームをうまく解決できる社内文化ができることで、恐れることなく仕事ができることも会社の業績アップに大きく寄与しています。

仕事のブラックボックスがもたらした悲劇

社内にはいろいろな仕事が存在しています。でも、全ての仕事に十分な人材を配置できるほど、人あまりの時代ではありません。ですから、自ずと一人の社員が複数の仕事や業務を行っています。その結果、その人しか知らない仕事。つまり、「仕事のブラックボックス」が社内にたくさんありました。

そして、誰かが体調を崩して休んだだけで、社内の仕事の流れが止まることは日常茶飯事。仕方がないこととそのままにしておいた結果、さらなる悲劇が。

仕事のブラックボックス化が横行している会社では、社員が一人辞めるとなると大問題。なぜなら、その仕事を知っている人が社内に誰もいないからです。引き継ぎができればまだ良いでしょう。引き継ぎができない状況だと一大事です。またイチから誰かが業務を兼務して、対応していくことになります。こんな負のサイクルを繰り返している社内では、離職率も高まっていく傾向があるのです。

仕事のブラックボックス化を仕方のないこととせずに、社内で業務を兼務するダブルキャストやトリプルキャストに取り組むことで、このような事態を回避することができます。さらに、ダブルキャストを進める過程で、今の作業の無駄を見つけ、捨てることもできるので、結局は各業務の生産性が大きく上がります。

最初は腰が重たく感じるダブルキャスト。でもやってみると、社内の他の仕事を知ることもでき、社内にもたらされる効果はとても大きいものです。