私の会社も来年1月で26年目を迎えます。これも社員やお客様をはじめ、いろいろな方々の支えがあって本日を迎えることができています。本当に有り難いことだと思っています。

弱冠21歳で社長になったわけですから、これまでに数えることができないほどの失敗をしてきました。ここでは、そんな中から、中小企業でよく起こりがちな「しくじり」に焦点を当て、さらにそこから生まれた副産物などもご紹介します。

  • 失敗から学べることを知っていますか?

社員とのコミュニケーション不足が生んだ退職騒動

現在の経営計画書による経営をはじめる前までは、社員とのコミュニケーションは全くと言っていいほど関心がありませんでした。現在行っている「飲みニケーション」はもちろん、定期的な個別面談なども一切行っていませんでした。社内でのコミュニケーションと業績・会社経営には相関関係はないと本気に考えていたからです。

ですから、社員と食事をする機会も、忘年会の90分だけ。私が支払いをして帰る時から、本当の忘年会が始まるほど、社員とのコミュニケーションは皆無の状態でした。

そんなある日、「事業を売ってほしい」という話があり、契約条件も良かったので、社員たちに一切の相談もなしに一部事業の売却を決定しました。その売却資金で次の事業に挑戦しようと考えていたからです。

しかし、次の営業会議でそのことを社員に伝えると、予想外に社員たちの顔は驚きの表情をしていました。言葉は発しないまでも、落胆した表情は今でも忘れません。

そして、営業会議の翌週の朝、事件が起こります。出勤すると、幹部社員4名から退職届を渡されました。当時の社員数は10名。ほぼ半分にあたり、しかも、役職上位者の退職は会社の死活問題にもなるほどの事件でした。その後、退職撤回を説得するものの、日頃からコミュニケーションがなかった関係では、いくら社長の私でも止めることはできませんでした。

このようなしくじりから、今では毎月1回の定期的な飲みニケーション。そして、社員全員と個別面談を行い、社内コミュニケーションをしっかりと構築しています。おかげさまで、社内業務が円滑になり、人事生産性が大幅に向上したことは副産物と言えます。

小さな会社だからこそ、社内コミュニケーションを重視して、血の通う経営をすることが重要になります。

社長一人で頑張っている会社が陥る落とし穴

小さな会社では、社長が一人で孤軍奮闘していることが多いです。誰よりも率先して社内業務を行うことはもちろん、社外セミナーや勉強会にも積極的に参加。「会社を良くするために」という想いがそんな社長の背中を後押ししています。創業当時の私もそうだったので、その気持ちは痛いほどよくわかります。

でも、これをしている限り経営はうまくいきません。せっかく社長が勉強してきたとしても、それを実行レベルに落とすことができないからです。良い方法を見聞きしてきたのは社長一人であって、どんなに説明をされても社員は理解することができません。社長が数時間かけて勉強してきたことを、その3分の1程度の時間で説明しても理解できるはずがありません。

ですから、実行することができない訳です。そして、社長は実行できない社員たちに不甲斐なさを感じながら、自分一人で実行するという孤軍奮闘のスパイラルがまた続きます。でも、このような状態は長くは続きません。

なぜなら、時間が足りなくなっていくからです。そこまで追い込まれてはじめて社長は、「このままではダメだ!」ということに気付きます。

このような社長に実践してもらっていることは、良い内容の勉強会があれば、後日社員にも参加させるということ。社長だけが勉強するから社員との溝がこれまで以上に深まっていきます。良いものがあれば、同じ体験を社員にもしてもらう。

このようなことを繰り返すことで、能力以上に大切な価値観がそろいはじめます。同じ勉強をした社員も「社長はこれをやりたがっているのか」と初めて理解し、惜しみない協力をしてくれます。

急いで結果を求めるあまりに起こりがちな社長の孤軍奮闘。ペースを落とすのではなく、社員と一緒に「全速力で遠回り」をすることで、社内の決定と実行のサイクルがかみ合い、業績という大きな成果に結びついています。

もったいない病がもたらした暗い社内

創業当時の社内では、モノを大切にする文化もあり「もったいない、もったいない」と言って、いつ使うか分からないようなモノを保管しておくことがよくありました。その結果、社内は常にモノが溢れている状態。でも、社内の全員が「いつか使う」と本気で思っているから、おかしいと思わず、さらに、会社にあるモノは資産だと考えています。こうなるとモノが増える一方になります。

この状況を続けた結果、モノによって光が遮られ社内が暗くなり、倉庫の中で仕事をしているような状態になります。いつか使うと思っていたモノも、どこに何があるか把握できていないために、結局は使えない状態。資産だと思って大切に保管してきたモノが、いつの間にか「死産」に。

「もったいない」に価値があったのは昔の時代です。保管するコストよりも、購入したコストの方が安い今だと、保管よりも処分した方が良い成果を生みます。モノで埋もれていたスペースが解放され、社内には明るい光が差し込み、そして何より、整理整頓されている社内で仕事をすることで生産性は高まるでしょう。

大塚商会の調査では、社会人一人当たり約150時間といわれています。モノを探す時間も激減し、仕事もしやすい環境が整うのです。

クレーム対応の会議を重ねた結果、クレームが炎上

仕事をしていればクレームは少なからずあるものです。顧客が感情的になる場合もあるので、クレーム内容に対してどのように対応すべきか、社内会議を重ねます。深刻に受け止めているからこそ、会議を重ね、時間が過ぎていきます。そして、ある日会社の電話が鳴り、「この間の件だけどどうなってるんだ!」とさらにクレームが炎上します。こうなったら大変です。

本来のクレーム内容にプラスして、対応の悪さまでもクレームの対象に。収まるはずが、一向に収まらなくなります。

そんな失敗から、クレームの初期対応は「謝罪」と「事実確認」のためにまずは相手のところにすぐに伺うということに。その対応時間は、短ければ短いほど良いです。すると必ずといっていいほど「で、どうしてくれるの?」と言われます。

そんな時は、「まずはお客様に不愉快な思いをさせてしまった謝罪と事実確認にきました。対応は社内でしっかり共有して、後日改めてご報告させていただきます」と伝えて、謝罪までの時間が短ければ短いほど、「分かりました」と理解をしてくれます。その上で、社内で会議を行って顧客に対応することで、最初はクレームを言っていた相手も、あまりの対応の良さに会社のファンになってくれることもあります。

このようなことから、クレームの初期対応は1時間以内。できることなら30分以内に対応します。その結果、クレーム自体が最小限で収まります。クレーム対応が長期化することで社内全体が心身共に疲労していきます。クレーム対応が最小限で収まることで、その分のエネルギーを他に当てることができます。さらに、クレームをうまく解決できる社内文化ができることで、恐れることなく仕事ができることも会社の業績アップに大きく寄与しています。

仕事のブラックボックスがもたらした悲劇

社内にはいろいろな仕事が存在しています。でも、全ての仕事に十分な人材を配置できるほど、人あまりの時代ではありません。ですから、自ずと一人の社員が複数の仕事や業務を行っています。その結果、その人しか知らない仕事。つまり、「仕事のブラックボックス」が社内にたくさんありました。

そして、誰かが体調を崩して休んだだけで、社内の仕事の流れが止まることは日常茶飯事。仕方がないこととそのままにしておいた結果、さらなる悲劇が。

仕事のブラックボックス化が横行している会社では、社員が一人辞めるとなると大問題。なぜなら、その仕事を知っている人が社内に誰もいないからです。引き継ぎができればまだ良いでしょう。引き継ぎができない状況だと一大事です。またイチから誰かが業務を兼務して、対応していくことになります。こんな負のサイクルを繰り返している社内では、離職率も高まっていく傾向があるのです。

仕事のブラックボックス化を仕方のないこととせずに、社内で業務を兼務するダブルキャストやトリプルキャストに取り組むことで、このような事態を回避することができます。さらに、ダブルキャストを進める過程で、今の作業の無駄を見つけ、捨てることもできるので、結局は各業務の生産性が大きく上がります。

最初は腰が重たく感じるダブルキャスト。でもやってみると、社内の他の仕事を知ることもでき、社内にもたらされる効果はとても大きいものです。

著者プロフィール:金村秀一(かねむら・ひでかず)

ウィルウェイグループ代表取締役社長。成功し続ける社長のための経営塾『100年塾』塾長。1973年東京生まれ。東京国際大学卒。1995年弱冠21歳の時に創業。企業のWEB制作や顧客管理、マーケティングサポート、飲食業界、人材派遣業界など会社の成長ステージに合わせて事業を展開し、労働生産性は中小企業の3倍と高い生産性を実現。これまで四半世紀の経営経験から得たノウハウと、右肩上がりの高収益企業を創造する経営計画書による経営の仕組みを、社員30人未満の小さな会社の社長を対象とした経営塾『100年塾』で2012年から主宰。著書は累計3万部を超える。最新刊に『右肩上がりの会社が必ずやっている現場ルール』(自由国民社)。