2012年に眼鏡業界での売上高No.1を達成して以降、10年以上トップを維持し、業界をけん引してきた静岡に本社を置く「メガネトップ」。
途中MBO(Management Buy-Out)により、自ら株式上場の廃止を選択してもなお、事業成長の勢いは止まらない。その要因とは?
また、現在少子高齢化により労働力人口や経済規模が減少していくなか、どのような施策を行っているのか。同社の代表取締役社長 冨澤昌宏氏に話を伺った。
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静岡に本社を置く「メガネトップ」
全国の店舗スタッフらとの直接対話を通じて、本質的な理念の浸透を目指す
──2013年に、MBO(Management Buy-Out)により、株式の上場を廃止されました。それによって、新たにどのようなことに注力されてきたのでしょうか。
私の社長としての業務が大きく変わりました。それによって注力したいと考えていた、社内の組織づくりや店舗営業の強化、人材育成に時間を費やせるようになりました。
株式上場時は、会社の代表として、IR活動が主要な業務になっていたのです。
決算発表後には、海外の投資家のもとを訪問して、決算内容や今後の経営方針などを説明したり、海外への出店計画を相談したりと、海外を飛び回り、IR活動に追われる日々を過ごしていました
資金調達の面ではメリットとなりましたが、株価を優先するあまり短期視点での経営を重視するようになり、中長期的な視点での戦略構築がなかなかできないというジレンマも抱えたのです。
その一方で、2代目社長として、創業者である父がつくってきた事業や組織を、長期にわたって形成していくためには、従業員とのコミュニケーションをもっと活発に行い、強固な関係を築いていく必要があるとも考えていました。
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メガネトップ 代表取締役社長 冨澤昌宏氏
そこでMBOを決断後には、2つのことに取り組みました。
1つは、全国に展開する店舗を巡回すること。店長や正社員だけでなくパートの皆さんなど、その地域の店舗でしか会えないスタッフの方々と関係を構築するために、現場に出向き、リアルな声を聞くようにしました。
その際、ただヒアリングをするだけでなく、スタッフから意見や要望が出た時には、私が仲介役となって、それが実現できそうな人材や部署などにつなぐ役割を担っています。
もう1つは、新しく策定した「理念(企業理念・経営理念・行動理念)」を会社全体に浸透させていくことです。上場時には、株価や時価総額、さらには業界No. 1を目標に、組織をけん引してきました。
2012年には業界No. 1となり、今なおそれを維持し続けていますが、決して守りに入っているわけではありません。
攻めの姿勢で貫き、事業を拡大していくためには、従業員全員がチャレンジ精神を持ち続けられるように、皆が1つの目標に向かって取り組んでいく必要がありました。
そこで、私たちは、「3つの理念」を従業員が一丸となって実現する目標を掲げました。そのために、経営者の私が店舗を自ら巡回して、従業員との直接対話を通じて、理念の本質的な理解を深められるように日々取り組んでいます。
自分の意識で「働く地域を選択できる」人事制度を設け、店舗人材を確保している
──次に店舗運営において、お聞きしたいのが「人材確保」についてです。年々労働力人口が減少している日本では、地方を中心に人材の確保に問題を抱えている企業が多いです。御社では、全国の店舗を維持していくために、どのような施策を行っているのでしょうか。
各店舗の人材確保の施策としては、従業員のニーズに合った働き方ができるように環境を整備したことです。メガネトップは全国に店舗を展開しており、正社員＝全国転勤できる人材というのが、従来の考え方でした。
ただ昨今は若者を中心に「地域に根ざした活動をしたい」「地元に貢献できる仕事を選びたい」という志向の人が増えてきました。
そこで当社も、会社都合の転勤ではなく、「転勤をするか、しないか」は本人の意志で選択できる人事制度に改定しました。一定の職務までは、異動しなくても、自分の好きな地域で働ける制度を設けて、地域の店舗でも人材を確保できるように環境を整えたのです。
自社工場を中心に協力会社同士が連携できる関係性を構築し、高品質の商品を提供
──アイウェア市場においては、競合他社も増えてきています。競合他社との差別化ポイントとしては、どういった所があるのでしょうか。
1つは、「めがねのまち」として有名な福井県鯖江市にキングスターという自社工場を保有している点です。1998年に買収して、早くからSPA(製造小売業)による、商品企画～製造・販売まで一貫して行える体制を整えてきました。
このビジネスモデルを通じて、お客様に高品質な商品を、手頃な価格で安定して供給できる点が、私たちの強みの1つになっています。実際、私たちが製造しているのは、専門店だと5万円程もするようなメガネを、「眼鏡市場」の店舗で1万5,000～1万8,000円でご提供しています。
さらに自社工場のキングスターは、協力会社さんと強固なネットワークを築いており、それも他社との差別化の要因になっています。
以前であれば、協力会社といえども、お互いライバル同士の関係なので、それぞれの技術を開示して、連携を図ることは行いませんでした。しかし、中国や韓国が台頭する中、そこに打ち勝っていくためには、協力会社同士の連携が必要不可欠になってきたのです。
そこで、販売店と製造工場をもつ当社が旗振り役となって、自社のプライベートブランド(ゼログラなど)を通じてワンチームでやっていこうと、周りに働きかけました。
それによって、みんなが製造によって得られるベネフィットを分かち合いながら、それぞれの強みを活かし、さまざまなバリエーションのある商品を開発。関係者全員にとってメリットのある関係を築いていきました。
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ワンチームの協力関係を大切にする
課題だった「デザイン性」を強化するため、渋谷にクリエイティブチームを創設
──また、2019年11月に渋谷に「MK LAB TOKYO(エムケーラボトウキョウ)」というクリエイティブチームを立ち上げられました。創設した背景と具体的な活動について教えてください。
「眼鏡市場」の強みは、先ほど説明したキングスターによる「高品質」を維持できる生産管理力や、機能的な商品をつくり出せる商品開発力だと、自負しています。そういった中で、当社が、今後取り組むべき課題としてあがっていたのが「デザイン性の強化」でした。
お客様がメガネを購入する際に重視するのは、「自分に似合うかどうか」というポイントになってきます。そういう部分にはデザインの要素も関わってきます。いかにして品質とデザインとの融合を図っていくのかを模索しなければならない時期にきていました。
そこでデザイン(ファッション)に特化したクリエイティブチーム「MK LAB TOKYO」を、流行発信都市である渋谷へ2019年11月に立ち上げました。
この「MK LAB TOKYO」は、商品開発を行うマネージャーから提案により、実現したチームです。
渋谷を拠点にすることで、東京にあるデザインを主とする外部のクリエイターたちとコラボレーションを組んだりしながら「デザインのプロ」として、自社工場の「製造のプロ」と連携を図りながら、より商品の魅力を高めようと、さまざまなブランドに関わりながら取り組んでいます。
そして、彼らの代表作となるような、こだわりのデザインが凝縮されたアイウェアブランド「ベッドフォードホテル」も新たにを立ち上げて、広げようとしています。MK LABという名称を今は使用していませんが、名前を変え、その活動は継続しているのです。
今後は、InstagramやTikTokを中心にSNSにも力を入れていく
──若い世代の関心として、インスタやTikTokなどのSNS由来のキーワードが盛んに出ています。SNSについて、御社はどのような取り組みを行っているのでしょうか。
集客やブランディングにSNSを活用しています。現在、使っているのはFacebookやX、Instagramで、縦型動画であるTikTokは、今期から新たにチャレンジしていこうと考えています。
「眼鏡市場」のお客様の年齢層は40～50代が中心で、FacebookやXでのコミュニケーションが比較的相性よく、そちらに力を入れていました。
ただし、今後日本は人口が減少していくため、潜在的なお客様を含めて、全方位的にアプローチしていく必要があります。そのため、テキスト主体のFacebookやXだけでなく、ビジュアル主体のInstagramやTikTokにも取り組んでいこうと思っています。
ただし、FacebookやXと、InstagramやTikTokでは見せ方が異なるため、企画からしっかりと練り直して、情報発信していく必要があるでしょう。
そこで社内の組織体制も強化することにしました。SNSの情報発信は、TVCMやチラシの制作などを手掛けている宣伝チームが行っており、組織体制強化に伴い社内公募によって新たにメンバーを追加し、取り扱う業務内容によって担当を割り振るなどしてチーム全体で取り組んでいます。
店舗でのキャリアアップだけでなく、さまざまなスキルチェンジのチャンスあり
──社内公募制度は、いろんな部署で積極的に活用されているのでしょうか。
そうですね。前期においては、各部署の業務量拡張や社内のDX推進のために、人材を増員したので、6回社内公募を行いました。社内公募では、本人の意思を尊重するため、本社側(人事部)からは、所属部署の上長には一切伝えません。
ですから、周りに引け目を感じることなく、自分の意志で異動することができますし、その際は人事部がしっかりサポートを行います。このようにこの制度を活用すれば、意欲次第でキャリアチェンジやスキルアップが実現できるのが、当社の特長です。
今後は、2つの施策でシェアを増やしていく
──今後、国内のアイウェア市場は、日本の人口減少に伴い、下降傾向が予想されます。その課題を打破していくために、今後考えている取り組みがあれば教えてください。
現在、2つの取り組みを考えています。
1つは、ファッションツールとして、その人に合ったに似合うメガネを提案していくことです。メガネも洋服と同じように、TPOなどに合わせて、掛け替えるような文化をつくっていく必要があると思っています。
そのために眼鏡市場では、「顔タイプ診断※1」や「パーソナルカラー診断※2」を行っており、それを通じて、お客様一人ひとりに似合うメガネをしっかりと見つけていただけるようなアドバイスやコーディネートを行っています。
※1.顔の形、各パーツの大きさや形、それぞれの位置、目の角度から、自分の顔の印象をタイプ別に分析して、似合う眼鏡を診断するというもの。
※2.専用の色布をあてて、順番にめくりながら顔色の変化やフェイスライン、目元、頬の色などの変化や影の入り方、肌色をチェックして「似合う色」を探します。その色(カラー)を参考にメガネを選ぶというもの。
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「顔タイプ診断®」や「パーソナルカラー診断」で似合うメガネを提案
もう1つは、「アイケア」によるサポートを通じて、長きにわたってお客様の目に合ったメガネをご提案していくことです。具体的には、お客様の生活スタイルや、お仕事や趣味などをヒアリングして、用途に合わせた見え方やレンズの種類をアドバイスして、一生涯お付き合いできるお客様を増やしていきます。
タブレットなどのICT教育やYouTubeの普及により、幼少期の頃から視力が低下する恐れがあります。実際子どもの近視の割合も、近年急激に増えていたりします。
その一方で高齢者の方々は、加齢により「目が見えにくい」「耳が聞こえにくい」といった衰えも感じてくるようになるため、眼鏡市場では、遠近両用メガネだけでなく、補聴器を扱っている店舗も増やしています。
このようにお子様からシニア層まで、幅広い世代の見える喜びや、聞こえる喜びをサポートしていく環境を整え、少子化社会でも、事業成長をはかっていきたいと考えています。これが、日本国内における取り組みです。
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高齢者の「耳が聞こえにくい」悩みにも対応
一方、グローバル市場においては、台湾において24店舗を展開しており、今年中には30店舗までの拡大を目指します。
現在メガネトップは、業界において売上トップシェアを誇りますが、国内のシェアだけでみると17～18%程度で、まだまだ成長余地があるわけです。自分たちは何をしなければならないかを考え、それを実行していけば、企業としての成長機会もまだまだあります。
