人を育て活かす「上司力」提唱の第一人者である前川孝雄氏が、「人を大切に育て活かす」企業の取り組みに着目。本連載では、その最前線を紹介します。
前編に続いて、ヤフーの人材育成方針の核心部分の考え方と取り組みについて、ヤフーPD統括本部ビジネスパートナーPD本部本部長 岸本雅樹氏(以下敬称略)にお話を伺いました。
会社と社員が「選び、選ばれる」対等なパートナー
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会社と社員はフラットで対等なイコールパートナー(イメージ)
前川: 岸本さんが様々な場面で人事施策を語られる際に、「会社と社員が対等＝フラットなパートナーになる」「キャリア自律」「キャリアオーナーシップ」などのキーワードを使われています。そこに込めた趣旨や思いをお聞かせください。
特に、社員のwell-beingや働きがいと、会社の発展との関係をどのように両立させようとお考えですか。御社のパーパス・経営方針と人材育成・活用方針との関係も含め伺います。
岸本: ヤフーの人材育成方針の基本にあるのは、前にも述べましたように「会社と社員はフラットで対等な、イコールパートナーである」ということです。では、「対等な関係」とは、いったいどう考えるべきか。
社員は、私自身も含め、人生のなかで何に最も長い時間を費やしているかといえば、「働いている時間」と「寝ている時間」です。そう考えると、働く時間がいかに幸せでポジティブな時間であるかが、その人の人生にとって、とても大切なわけです。人は自律的にものごとを決めて生きていくことを望むものです。ですから、最終的には、その人自身がよい働き方を選び、自分自身が出したいパフォーマンスを実現するために、この会社を選んでいただきたいのです。会社としても、社員の方々に高いパフォーマンスを出し組織に貢献をしていただきたい。
そのために会社としては様々な条件や選択肢を提供できるようにする。「選び、選ばれる関係であること」が、対等な関係ではないかと思うのです。そうすることで、社員のwell-beingも高まるとともに、会社も成長・発展していくことができる、win-winの関係になっていけるのではないでしょうか。
社員のキャリアも会社が決めるのではなく、社員自身が決めていくものという意味で、「キャリア自律」「キャリアオーナーシップ」ということを大切にしていきたい。そのようにして、社員が望むキャリアを歩んでいける会社であり続けること、その努力をすることで社員の組織エンゲージメントを高い状態で保っていくことが、人事の仕事であり基本方針だと考えています。
「人材開発カルテ」と「人材開発会議」によるキャリア支援
前川: とても共感し、賛同するお話ですし、会社＝組織と社員＝個人との関係のあり方については、全く同感です。関連して伺いたいのは、キャリア自律という時に、社員の年齢や経験年数との関係ではどのようにとらえていますか。すなわち、新入社員や若手社員に対して、自律ということをどう定着させていきますか。
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キャリア支援(イメージ)
岸本: もちろん、入社してすぐの方が、「次はこういうキャリアに進みたい」とか、「私は一生このキャリアを歩みます」などと決めることは難しく、現実的ではありません。ヤフーでは、社員一人一人に自分のキャリアを考えるための「人材開発カルテ」というものを書いてもらっています。自分自身のこれまでの経験や仕事を通して得てきた強みや、さらに伸ばしていきたい点、挑戦したい課題など、今後どのようにキャリアを進みたいかを自分自身で書きだすものです。それを上司との1on1面談でも話し合い、また「人材開発会議」という、さらにメンバーを広げたなかでアドバイスを得ていく仕組みも取り入れています。自分の成長やキャリアについて周囲からのフィードバックや支援も得ながら、自律的に考えてもらうものです。
前川: そのカルテを使いながら、若手社員の頃から、自律的にキャリアを考えていくトレーニングを重ねていくということですね。こうした丁寧なシステムを導入する際には、関係者にかなりの負荷がかかりますが、管理者層や現場ではスムーズに受け入れが進みましたか。
岸本: この制度は7～8年前に導入しましたが、確かに「カルテ」の記入や「会議」の開催を打ち出した当初は、「何の意味があるのか」といった疑問の声も上がってはきました。人材開発会議は役員層など、上部のレイヤーから導入を図りました。カルテや会議の意義や成果なども幹部が身をもって体験し、社員にも示すことで、組織に浸透しやすかったものと思います。
この「カルテ」の記入については、各社員に自律的に書いてもらおうと考え、2～3年前に一度必須から任意に切り替えましたが、その結果、記入率が下がってしまいました。私たちとてしては社員育成のキーになるツールだと考えていましたので、昨年から再度必須に戻しています。今後も力を入れていきたいと考えています。
「1on1」は部下の内省と成長を支援するための場
前川: あらためて今のお話しにも出た、上司と部下との「1on1ミーティング」について伺います。御社では、1on1をかなり早い時期から先駆的に導入し、人材育成のツールとして有効に活用されてきました。いまや多くの企業でも導入されていますが、形式的な対話や業務管理の場に陥っていってしまい、形骸化している例も少なくありません。こうした傾向の打開策や改善へのアドバイスはありますか。
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上司と部下の「1on1ミーティング」(イメージ)
岸本: 1on1とはいったい何のために行うのかということを、会社としてしっかりと認識し、管理者層や社員にも共有し浸透させることが大切ではないでしょうか。
ヤフーの場合、経験学習の理論を基本に置いています。社員自身が自分の仕事の経験をしっかりと振り返り内省し、そこでの学びを言語化し、今後の成長に活かしていくことが重要だと考えています。振り返りを自分一人で行うことは難しいことですから、上司が1on1でその支援をしていくという位置づけです。
したがって、1on1は上司のための時間ではなく、あくまで部下のための時間であり、社員の内省と成長を促すことが目的だということです。管理職になった方には、このことを伝えた上で、1on1に臨んでもらっています。
アドバイスということではありませんが、ヤフーの場合にはこうした目的で行っているのであって、他社さんも、自分たちが何のために1on1を行うのか、まず確認することが大事なのではないでしょうか。
前川: 本当にその通りですね。1on1を導入するとなると、傾聴の仕方やコーチングのノウハウなど、コミュニケーションの手法に関心が向きがちです。しかし、そもそも何のために行うのかという目的が重要だということですね。
自律的で優秀な人材から選択してもらえる会社に
前川: キャリア自律ということに関連しての質問です。会社と社員が「選び、選ばれる関係」とした場合、社員の自律を促す結果、キャリアアップのために転職や独立・起業を望むケースも一定割合出てくると思います。その点は、どう考えていますか。
岸本: 仰るように、可能性としてはヤフー以外でのチャレンジを望む社員も出てくるでしょう。実は、私たちはサバティカル休暇というものも導入しています。これは、キャリア10年目以上の節目で2～3か月間の休暇を取り、じっくりと自分のキャリアを振り返り、今後を展望してもらうためのものです。この休暇を機に、自分の将来を考え直し、ヤフー以外の道を選んだ方も実際にいらっしゃいます。
そこで大事なことは二つあると考えています。一つは、その次なるチャレンジの選択がその人自身のためになるならば、ご本人にとってはもちろん、社会全体にとって良いことだと思うのです。この休暇が結果としてそれを促すことになっても、施策自体が失敗だとは全く考えていません。
もう一つは、前にも述べましたが、じっくりと自分のキャリアを考えた上でも、やはりヤフーで働きたいと思ってもらえるような環境を、私たちが磨き続けることこそが大事だということです。
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ヤフーオフィスの一部エリア
前川: とても共感します。これまでの会社組織は、何とかして社員を囲い込み、いかに会社人間に染めていくかということになりがちでした。そうではなく、これからの会社はもっとオープンであるべきだと。ヤフーで働く選択肢もあれば、他で活躍する選択肢もある。そのなかでも、あらためてヤフーを選んでもらえるように、組織や仕事を魅力あるものに常に磨いていくという考え方ですね。結果、ヤフーでぜひ働きたいという人たちの濃度を上げていくことにもなりますね。
ヤフーでは、これまでにご紹介頂いた施策を含め、とても多彩な人事施策を矢継ぎ早に導入し、試行的な取り組みも積極的に行われています。そうした新しい施策の根底にある問題意識や目的はどのようなものですか。
岸本: これまでお話ししたことに通じるのですが、「ヤフーという会社が、本当に自律的な人材から選んでいただける会社として、どうあるべきか」ということを、常々考えています。私たちとしても、パフォーマンスを上げてもらえる優秀な人材に来て頂きたいのです。特に私たちのようなIT系の会社では、キャリアアップのための転職はごく普通のことですし、優秀な方ほど自律しています。そういう方々が「ヤフーならこんな経験ができる」「こんな成長ができる」と思ってもらえる選択肢をいかに広げられるかいう観点で、施策を考えています。
ですから、社内で自ら望む仕事に手を挙げて異動できる機会を提供する「ジョブチェン」という仕組みや、社内で自分が望む学習にチャレンジできる「Yahoo!アカデミア」なども、そうした趣旨で実施しています。
前川: 2022年2月からは、キリンホールディングス、パーソナルキャリアとの3社で「相互副業実施実験」も開始されていますね。これもたいへん興味深い取り組みです。
岸本: ヤフーではもともと副業は認めていますし、2020年からは副業での就業受け入れも始めています。しかしそれだけでは、副業の課題や成果がなかなか見えにくかったのです。そこで三社連携で受け入れ合うことで、相互に分析検証が可能になると考えています。
人生にとって働く時間はとても大切なもの
前川: では、最後の質問です。岸本さんは、公式サイトやインタビューのなかで「社員一人ひとりの才能と情熱を解き放てる環境をつくりたい」、また「自社だけに閉じるのではなく、日本の働き方や企業のあり方をよりよくしていきたい。働き方という観点から、日本をより良くアップデートしていきたい」と語られています。一つの企業のCHRO(最高人事責任者)の視点や発言としてはとてもスケールが大きく、印象的です。
岸本さんから見て、これからの会社、働き方はどう変わっていくと思われますか。また変えていきたいと考えていますか?
岸本: お答えするには少々おこがましいような、大きなご質問ですね(笑)。繰り返しにはなりますが、私の考え方の根底にあるのは、人の人生にとって働く時間はとても大切なものであり、ポジティブな時間であるべきだという思いです。もちろん仕事には、辛いこともたくさんあると思います。それでも後から振り返れば、それも含め充実したよい時間だったと思えることが大事です。
そのためには、自分の持っている能力や思いを解き放って、仕事で体現できることが大切ですし、そのことがWell-beingやエンゲージメントにもつながると思います。ですから、ヤフーの社員一人ひとりにとって「ここで働くことで、自分の力が存分に発揮できている」と思ってもらえる環境をつくっていきたいと考えています。
また、「日本をよりよくしたい」とお話しするのは、ヤフーの「UPDATE JAPAN」(日本をUpdateする)というミッションに引きつけてのことです。もちろん、人材育成については自社がまず率先して実践することが大事ですから、ヤフー自身の取り組みをよりよいものに磨いていきたい。それが他社の参考や刺激にもして頂けるものになり、結果として日本全体でよりよい働き方が進んでいく一つの力になれれば幸いです。
ギャラップ社の調査などでは、日本で働く人のエンゲージメントは世界的にも低いという結果も示されています。そうした状況を乗り越えて、日本全体で働く時間がもっとポジティブなものになっていくことを願っていますし、ぜひそこに貢献していきたいと考えています。
前川: ヤフーは8,000人もの社員を擁する一大企業であり、影響力の大きい会社です。ぜひ引き続き、革新的で、かつ王道の人材育成施策を積極的に進めて頂き、日本企業の善き未来モデルをけん引していただきたいと思います。本日は、どうもありがとうございました。
