昨今、リモートワークや業務効率化により、組織内での上司と部下の対話が減少しています。それにより、目先の業務以外で部下と何をどう話せばいいか分からないという上司も現れてきています。
そこで本連載では、組織内において部下の継続的成果と成長を支援し、さらにエンゲージメントを高めるために行う、対話のフレームワーク「すり合わせ9ボックス」を活用して、上司が「部下をダメにする話し方」について考察してみましょう。
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部下と「一方通行」で指示していませんか?
すり合わせ9ボックスとは
すり合わせ9ボックスは、上司と部下が対話すべき3つの要素(業務・個人・組織)を、さらに3つの時間軸(過去・現在・未来)で分けた、計9つのテーマで構成したのです。
3回目の今回は、「業務改善(業務×未来)ボックス」についてです。
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すり合わせ9ボックス 提供：日本能率協会マネジメントセンター
優秀な上司ほど部下への端的なアドバイスを効率的と考えてしまう
昨今、組織のマネジャーは「効率化」や「生産性」という言葉を聞かない日はないのではないでしょうか? そして、常にこれらを意識した業務改善を行っていくこともマネジャーの大事な役割です。
一方で、この「業務改善」ついてじっくりと考える時間を取っているでしょうか? さらに言えば、自分自身が考えるだけではなく、部下に業務改善について考えてもらう時間を取っているでしょうか?
私は、一見優秀な上司ほどそのような時間は取らずに、現場で気が付いたことを端的に部下にアドバイスをしているだけではないかと感じています。もちろん、それが効率的と考えているからでしょう。これは、短期的な成果を考えた場合には正しいと思います。
上司の一方通行なコミュニケーションの弊害
対話例1：上司からの業務改善アドバイス
対話場面：会議終わりのちょっとした時間など何かのついで時間
上司「先日のイレギュラー案件あったじゃない」
部下「はい」
上司「今回、社内での対応がもたついていたから、開発部に掛け合って、イレギュラー対応依頼シートの項目を最低3つ削ってもらうようにしておいて」
部下「分かりました」
上司「そうするとかなり我々としては効率化されるから」
これは、一方通行(ベクトル)のコミュニケーション。一方的なので話は端的で表層的になりがちです。そして、この業務改善を行うために、上司が部下に変化を求めるのは、以下2つとなるでしょう
・意識の変化：もっとがんばる。もっと意識する
・行動の変化：今までとは異なる具体的な行動
短期的な業務改善だけを考えれば、上記2つを部下に求めれば良いと思います。しかし、この例文のケースだと、「上司にそうするよう言われたので」と開発部に掛け合う部下の姿がぬぐい切れません。
また、本人が考え抜いてないのでまとめきれず、「開発部からこのようなことを言われました」と上司に持ち帰る可能性も。これでは逆に非効率です。
中長期で、部下の育成も踏まえた組織の効率性や生産性を考えるのであれば、1on1ミーティングなどのじっくりと対話する機会を増やして、緊急性は低いが重要性の高い「業務改善」の話をすることが有効です。
1on1ミーティングで期待できる3つの効果
じっくりと業務改善の話をすることにより、3つの効果が期待できます。
1.上司と部下の信頼関係づくり
業務改善を模索する過程で、お互いの業務に関する考えや価値観の理解が図れます。
2.部下の成長促進
業務改善を行うために現場を俯瞰して考えるなど、思考力、メタ認知力が養われて自ら気付きが増えていきます。
3.目先ではない業務改善
単に、ある業務改善の「やり方」の指示を部下にするだけではなく、双方向の深い対話により、表面上の改善ではなく、根本的な業務改善につながる可能性が高まります。
上司と双方向なコミュニケーションの有益性
対話例2：中長期の成果と部下の成長を意識した業務改善の会話
対話場面：1on1ミーティングなどじっくり対話する時間
上司「先日のイレギュラー案件あったじゃない」
部下「はい」
上司「今回、社内での対応がもたついていたけど、現状の開発部門にシートで依頼する 仕組みってどう思う?」
部下「ちょっと時間かかり過ぎるな、と個人的には思います」
上司「うんうん、私もそれは感じているんだよね。シート運用のどの部分がボトルネックになっているか分かるかな?」
部下「●●の部分だと思いますが、私も詳細分かりかねています」
上司「なるほど、では●●部分中心にその仕組み自体がどうなのか? というのを確認してほしいな」
部下「はい」
上司「よろしく。あとさらなる改善というテーマでどんなことが考えられるかな?」
部下「……」
上司「例えば、そもそもこの仕組み自体どうなのか? とか」
部下「え? と言いますと?」
上司「今後、同じようなケースがあったときに、今までと全く違うやり方ってできないだろうか?」
部下「……社外のリソースを活用するのはどうですか!」
上司「確かに、無しではないね。いいね。その場合考えなければいけないことは何があるだろう?」
部下「そうですね。いろいろありますね。まず社内で言うと……」
これは、双方向(ループ)のコミュニケーションです。そして、対話により深まり、問題の奥、深層にある「前提」について話が及んでいます。このような大きな業務改善を行うために、上司が部下に変化を促すのは、以下2つとなるでしょう。
・仕組みの変化：属人化を避ける。再現性のある成果を生む
・前提の変化：そもそも今のやり方を止める。抜本的な改変
上記の対話は、「目先ではない業務改善」の効率の最大化を目指しつつ、部下が思考を巡らせて「部下の成長促進」が図れた2つの効果が期待できます。
上司の意見を「正解」ではなく「いちアイデア」に変えて伝える
ポイントは、部下に丸投げの質問をするのではなく、部下が考えられるところまで、テーマを示唆しながら、部下の意見や考えが出始めたら、聞き側にさっと回ることです。
改善の指示だけではないし、質問だけでも無い。問いを投げかけて、部下のエンジンがかかり思考が回り始めるところまで、材料を投入していきます。
この対話においては、対話例1のように「上司の意見を『正解』『指示』」として伝えるのではなく、部下の頭を働かせるための燃料として「いちアイデア」に変えて伝えます。そうすると、部下は上司の意見を元に新たな考えを生み出せるかもしれません。
この積み重ねにより、部下が自分の考えをたくさん話せると、自身のエネルギーも湧いてきますし、話をさせてくれた相手にも良い感情を抱き、効果1の信頼関係づくりにも役立ちます。
このような対話は、現場では少しまどろっこしく感じると思いますが、1on1のようなじっくりと対話する場面においては最適です。特に、1on1で業務進捗の話しかできていなかった方はぜひ試してみてください。
