人生100年時代を迎え、60歳はもはや「仕事人生の終わり」ではなくなりました。定年後も働き続けることが一般的になる一方で、多くの人が気になるのが、再雇用後の「給与」です。
近年は、再雇用者の処遇を見直す企業も増えていますが、その恩恵を誰もが同じように受けられるわけではありません。では、定年後も必要とされ、相応の処遇を得られる人と、そうでない人の違いはどこにあるのでしょうか。
本稿では、再雇用制度を取り巻く変化を踏まえながら、企業が60歳以降の社員に求める「戦力性」と、現役時代から備えておきたいポイントを解説します。
再雇用の「給与ダウン見直し」がなぜいま広がっているのか
「定年後は給料がほぼ半分になる」。
そんなイメージを持っている人は少なくありません。
ところが今、大企業を中心にその常識が変わり始めています。定年後に一律で給与を下げるのではなく、役割や成果に応じて給与を維持・改善へシフトする企業が増えつつあります。定年前と同じ制度で報酬を維持するケースや、役割に応じた新たな処遇体系を設けるケースなど、方法は様々です。給与だけを見れば定年後の一律ダウンは「絶対」ではなくなったと言えます。並行して様々な方法で処遇の見直しも図られています。
給与の一律ダウンが当たり前だった背景には、労働力人口が豊富で、スキルや経験を次の世代へ引き継ぎやすい時代だったことがあります。つまり、「定年後は責任も軽くなり、ゆとりを持って働く」という働き方が実現できていたのです。
しかし現在は、企業側にも社員側にも、給与を下げ続けられない事情があります。企業側からすれば、慢性的かつ深刻な人手不足、次世代への教育不足から「ゆとりをもって働かれては本当に現場が回らない」という現状があります。
例えば、60歳を超えても重要顧客を引き続き担当したり、専門的判断が必要な業務を担ったりするなど、実質的に会社への貢献が変わらないケースがあります。そのような場合、年齢だけを理由に給与を下げることは、企業にとっても合理的ではありません。その優秀なベテラン社員が「給与が下がるなら退職する」となれば、企業は貴重な経験やノウハウごと失うことになります。採用難の時代、人を採用し一人前になるまでの育成コストは膨大です。そのため、「経験豊富な社員を適切に処遇し、長く活躍してもらう」という考え方が広がっているのです。
そうなると当然、「定年前の役職のままバリバリ働いてほしい」「一般職として結果を出してほしい」「専門職としてスペシャリスト化してほしい」など様々な処遇を用意し、給与を連動させていく必要があります。さらに、ジョブ型人事や職務・役割に応じた処遇への見直しが進み、年齢ではなく役割で評価する考え方が広がったことも背景にあります。
また、再雇用される本人にとっても、すぐに公的年金を受け取れるとは限りません。加えて高年齢雇用継続給付という定年前との賃金差を一定担保する補償制度も縮小されており、定年後も働き続ける必要が高まっています。
こうした事情が重なり、再雇用後の給与や処遇の見直しが続いているのです。
処遇改善が進んでも、全員一律救済にはならない
確かに、定年後もさまざまな働き方に応じて処遇改善が進んでいます。しかしそれは「全員の給与が維持される」という意味ではありません。多くの企業では、担う役割や責任、専門性、組織への貢献度を踏まえて処遇を決定する方向へ変化しています。視点を変えると、再雇用後、新しく役割や処遇を決定できるだけの「強み」がなければ処遇改善には結びつきにくいということです。つまり定年後の処遇は、「年齢」で決まる時代から、「役割」で決まる時代へ移行しつつあります。
雇用される側にとっては、「60歳以降もどのような価値を提供できるか」がカギになってくるのです。そのために「定年前から専門性を高める」「後進育成やマネジメント力を備える」「社内外で通用する知識・経験を積み重ねる」など、自分の強みがある人ほど定年後も活躍の場を得やすくなっています。
企業が本当に見ているのは年齢ではなく"戦力性"
では、企業は具体的にどのような人材を「60歳以降も活躍してほしい人」と考えているのでしょうか。
実際、筆者も定年後の働き方について、様々なコースを用意したいという企業からの相談を受けることがあります。「企業が見ている戦力性」というと、どうしても「仕事ができる人」や「成績がいい人」を想像しがちですが、定年後の再雇用で企業が見る戦力性は少し異なります。確かに、定年前の役職のままバリバリ働いて部署を統括する働き方も選択肢の一つです。評価基準も明確で、引き続き活躍する姿は華やかにすら見えます。
しかし一方で、「専門性や知見で貢献し、その能力を評価したい」という相談も少なくありません。専門的な知識やこの道40年といった経験は、企業にとって貴重な人的資源です。そこで培われた技術や専門性、経験に裏打ちされた知見は、次世代に引き継いでいく必要があります。
例えば営業職の場合、商品知識や営業スキルだけなら若手社員でも一定時間をかければ習得は可能です。しかし、10年、20年かけて築いてきた顧客との信頼関係や、「困ったときに相談される」という関係性は、短期間で引き継げるものではありません。企業から見れば、その社員の退職は、単に一人分の労働力を失うだけではなく、長年かけて築いた知見や信頼という資産を失うことになるのです。
このように、一見しただけではわからない「この人がいないと困る」といった能力があります。例えば長年かけて築いた独自の「人脈」、この人がいると話がまとまるという「調整力」、自分の過去の失敗を次世代に「語れる力」などです。
これだけDX化とAI活用が叫ばれていても、簡単には引き継げないものがあることを企業は理解しています。単純に優秀かどうかで判断するのではなく、その暗黙知の能力も含め貢献として評価し、再雇用者のモチベーションにつなげることは当然の流れと言えるでしょう。つまり企業は、年齢ではなく「60歳以降もどのような戦力として価値を提供できるか」を判断しているのです。
一方で、長年在籍していることだけでは評価されにくくなっています。企業が求めるのは、過去の経験を活かしながら、新しい環境にも適応できる人材です。例えば、「新しいシステムを学ぶ」「若い世代の考え方を受容する」「違う役割にも柔軟に対応する」といった姿勢です。経験がある人ほど、「昔はこうだった」という過去の成功体験にとらわれるのではなく、その経験を現在の仕事にどう活かせるかが問われています。
再雇用で後悔しないために備えておくべきこと
再雇用後も活躍できるかどうかは、60歳を迎えた時点で突然決まるものではありません。むしろ、その土台づくりは40代、50代から始まっています。では、現役世代のうちから何を準備しておけばいいのでしょうか。
まず第一に、自分が何を提供できる人材なのかを整理することです。「製造現場に20年従事してきた」ではなく、「製造現場の異常を早期に察知し、トラブル発生時の優先順位を判断できる」など、自分の強みを言葉にできることが重要になります。
次に経験を「自分だけのもの」にしないことです。企業が求めるのは、「自分がいなくても業務が回る仕組みを作りつつ、自分ならではの価値も発揮できる人」です。経験を抱え込むのではなく、失敗も含めて共有し、その中で判断基準を伝え、チームの問題解決を支援できる人こそ次世代育成の重要な役割を担うでしょう。また、変化への対応力を磨くことも必要です。経験が邪魔をして環境変化についていけないことは活躍できない未来に繋がっています。
定年後の処遇改善は、「60歳になった人への優遇策」ではありません。40代、50代のうちから自分の価値を磨き続けてきた人への評価が、ようやく給与や処遇に転化できる時代になったということなのです。
