若手社員の間で「管理職は罰ゲーム」という声が広がり、深刻な管理職離れが起きています。本来は魅力あるはずのポジションが敬遠される背景には、働く人の価値観の変化だけでなく、企業側の構造的な課題があります。
本記事では、管理職が罰ゲーム化する会社に共通する4つの特徴や、放置することで生じる企業への悪影響を解説 。その上で、優秀な人材に「ああなりたい」と思わせるために、会社が今すぐ改めるべき仕組みづくりの具体策を紐解きます。
なぜ今、「管理職は罰ゲーム」と言われるのか
本来、管理職は罰ゲームであってはなりません。
企業としてのビジョンを自身のチーム戦略に落とし込み、個の能力を集約し、チームとして最大化させるダイナミズムは管理職こそ味わえるものです。
ただ、いま管理職離れは確実に起きています。若手社員の中には「ああなりたくない」「罰ゲームだ」と言っている人も少なくありません。
もう一度「かっこいい」「おもしろそう。ああなりたい!」と思わせるためには何が必要なのでしょうか。
管理職になりたがらない会社に共通する4つの特徴
(1)責任と権限が不均衡
管理職の重要な役割として部下の指導育成と業績管理が挙げられます。これには、自分以外のリソースをどう動かして組織成果を最大化するかが求められます。その差配の中で当然、数値未達の改善や部下のミス対応、休職者・離職者の発生など対応することも多く、また、もちろん役員陣から強く説明や改善を求められます。
その一方で、人員配置や評価、採用などの決定権は十分に与えられないことが多いです。例えば人員配置について決裁権がない、採用が人事部任せということであれば、権限がなく、ただ尻ぬぐいをする人に見えてしまうでしょう。
(2)プレーヤーから抜け出せない
多くの会社で、その業務について経験豊富な人、能力が高い人の役職が上がっていく傾向があります。しかも役職が上がってもプレーヤーとしては一流でかつ本人も性に合っているので現場を持ち続けます。そうなると優秀なゆえに業務を抱え込み、結果としてマネジメントに十分な時間を割けなくなる状況が生まれます。
一方で、管理職になったもののチームプレーの観点が薄く、自身の数字を追い込んで何とかしようとする場合もあります。この自身の業務に追われる状況では、部下育成や1on1など対話の時間を確保できません。結果として管理職自身が疲弊し、その姿を見た若手社員が昇進を望まなくなるでしょう。
(3)管理職教育を受けていない
(2)に相関する部分で、管理職教育を受けていないのでそもそも部下とどう関わるかがわからない場合も多いです。プレーヤーの主眼と管理職の主眼は別軸であり、視座が違います。「プレーヤーとして優秀」＝「管理職として優秀」とはなりません。評価面談の進め方、労務管理、ハラスメント対策、1on1のあり方などのマネジメントの十分な教育がないまま管理職となれば、不安や負担感が大きくなるのは当然です。
(4)評価や処遇が見合っていない
求められる役割自体が広く重くなる一方で、処遇面が十分に改善されていない企業も少なくありません。例えば、役職給が処遇に見合っていない、昇給幅が限定的である、さらには残業代が支給されなくなるといった要因から、年収で比較すると一般社員とそこまで大きな差はなくなっていきます。実際、筆者は部長の給与額よりも残業ありの一般社員の給与額が上回っている事例を多数見ています。
社員は想像以上によく見ています。
「管理職になっても得をしない」「骨折り損のくたびれ儲け」
そうした認識が広がれば、管理職になろうと思う者は減少していくでしょう。
管理職離れが企業に及ぼす影響
例えば、管理職が圧倒的に不足している組織を想像してみましょう。 まず、企業のビジョンをチーム戦略に落とし込む人材が不足します。明確なミッションがないため、業務面では現場任せの組織になります。意思決定の質やスピードが低下し、部下育成も後回しになります。結果、チームとしての目標到達や個々人の成長にはつながりません。
また、組織運営として、評価軸が形骸化します。何をしたらどう成長するのかのロールモデルがいなくなるためです。さらに労働時間管理や休職者対応など労務管理の面でグリップできる人材がいないため、職場環境は悪化します。
次に、現在の管理職層の高齢化も進みます。新たな管理職が育たなければ、世代交代が停滞し、組織の活力低下につながります。このまま管理職のなり手不足を放置すると、一部の管理職へ負担が集中した結果、管理職自身の離職やメンタル不調を招く悪循環が生じる可能性もあります。
このような状況で自分が若手社員だった場合、「次は自分があのポジションになる」というキャリアは描けないですし、組織としても脆弱化します。個人も会社も生産性の高い未来は望めないでしょう。
管理職離れを止めるために会社が今すぐ改めるべきこと
管理職離れは単なる人材不足の問題ではありません。もちろん、労働力人口の低下や若者の意識変化という側面もありますが、それだけは説明がつきません。
管理職離れを解消するためには、「管理職になりたいと思わせる仕組み」が必要です。 まず重要なのは、責任と権限のバランスを見直すことです。管理職に「組織成果を最大化する」という成果を求めるのであれば、それに見合う裁量や決定権も付与しなければなりません。人材配置の権限、採用の権限、重要意思決定の裁量など、組織成果として企業のビジョンを具現化できるだけのアイテムを持たせることが必要です。そのバランスがあって初めて、管理職への昇進が、負担を上回る社会的地位の向上としての意味を持ち始め、「管理職はかっこいい」の認識に繋がります。
古い話ではありますが、筆者は育休復帰後子育てとの両立に悩む中、部長に「今できることとできないことをはっきり言ってほしい」と言われ、後に子どもが小学６年生まで利用できる育児時短制度が社内で出来上がったときの感動を今でも思い出します。部下は管理職のかっこいい姿は忘れないと断言できます。
次に、管理職を育成する仕組みを整えることが求められます。プレーヤー時代に自分以外のリソースをどう使うかという観点は薄いはずです。チームを動かす側になるのであれば、部下育成から業績管理に始まり、コンプライアンス対応、メンタル不調者への対応など多くの問題に立ち会わなければなりません。そのため、昇進前教育や管理職研修、コミュニケーション研修、上司同士が相談できる場の整備なども必要になります。
プレーヤーではない主眼や視座が求められる以上教育は必要ですし、その教育によって自身の業務の移譲・信頼の棚卸にもつながっていきます。
また、処遇面の見直しも欠かせません。給与的な処遇はもちろんですが、評価制度やキャリアパスを含めて、管理職として働く意義を実感できる仕組みが必要です。責任範囲の大きさや扱う金額の大きさ、評価を視覚化することが重要です。現場のみでは得られない仕事観と周囲への影響力は管理職として働く原動力になり、そのさらに上のキャリアプランへのマイルストーンになります。
そして何より、管理職を孤立させないことが重要です。役員陣から一方的に目標数値や改善策を求められ、部下からは現場が回らないと突き上げられる。これでは誰でも逃げ出したくなります。組織課題や部下対応の責任を一人で抱え込ませるのではなく、他部署、バックオフィス、経営層が支援する体制を構築すべきです。例えば他部署と連動して課題を洗い出す、移譲できるところは外部も含めて移譲し組織として支援する、労務や経理などの課題は早い段階で関係部署と連携して方策を練る等やり方は様々ですが「一人で抱え込ませない」方策は多くあるはずです。
「管理職は罰ゲーム」と言われる背景には、働く人の価値観の変化だけではなく、企業側の組織運営上の課題も存在します。管理職になりたがらない社員を嘆く前に、自社が若手に見せている管理職の働き方はどんな景色なのかを振り返ってみましょう。
会社は管理職に何を求め、何を与えているのかを見直す必要があります。求める分しっかり与えるのであれば、管理職は魅力ある役割として「あの人みたいになりたい」と認識されるでしょう。若手社員は制度ではなく、目の前の管理職を見て目標と将来を判断しています。 そしてその目標こそが、持続的な成長を実現できる組織になっていくと考えています。
