近年、企業に人的資本情報の開示が義務付けられるなど、人材戦略の重要性が増しています。なかでも特に注目が集まっているのが、女性活躍推進をはじめとしたダイバーシティ推進。
“はたらくWell-being”創造カンパニーとして、2030年に100万人のより良い“はたらく機会”を創出することを目指すパーソルホールディングスでは、2030年までに女性管理職比率を37%まで引き上げることを目標に掲げたり、「ジェンダーダイバーシティ委員会」を発足したりするなど、DEI(ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン) （※1）実現のために様々な施策を実施しています。
※1 DEI……「多様性(ダイバーシティ)」、「公正性(エクイティ)」、「包含性(インクルージョン)」の頭文字を合わせた概念。多様性を尊重し、組織の中で一人ひとりが個性や能力を最大限に発揮できる状態を指す。
今回は、パーソルグループのジェンダーダイバーシティ委員会の委員長を務める喜多 恭子さんにインタビューを実施。パーソルグループにおけるDEIの現在地点と、これからの目標について語っていただきました。
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喜多 恭子さん／パーソルキャリア株式会社 取締役執行役員 doda事業本部 兼パーソルグループジェンダーダイバーシティ委員会委員長。1999年、インテリジェンス(現パーソルキャリア)入社。派遣・アウトソーシング事業、人材紹介事業などを経てアルバイト求人情報サービス「an」の事業部長に。中途採用領域、派遣領域、アルバイト・パート領域の全事業に携わり、2019年に執行役員・転職メディア事業部事業部長。22年4月より人事本部長。23年4月よりdoda事業本部長に就任。
無意識のバイアスが女性活躍の壁に。ジェンダーダイバーシティ委員会で見えた「DEI」の重要性
――「ジェンダーダイバーシティ委員会」について教えてください。
パーソルグループでは、多様な人材が最大限活躍できる環境を作ること、すなわち「DEI」が事業成長には必要不可欠であると考えます。
以前からダイバーシティへの取り組みをグループ全体で進めていたのですが、組織規模が大きくグループ各社でビジネスモデルも異なるため、どうしても会社ごとの取り組みになりがちです。そうなると会社によって取り組みの状況やスピードに差が生まれてしまいます。そこで、ジェンダー(社会的性別)を起点としてDEIを推進すべく、2021年に発足した経営の直轄組織が「ジェンダーダイバーシティ委員会」です。
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2021年9月、ジェンダーダイバーシティ委員会発足時に撮影
――そこで委員長に就任されたのが喜多さんだったわけですね。
はい。当時、パーソルグループのCEO(最高経営責任者)とCHRO(最高人事責任者)からジェンダーダイバーシティ委員長のお話をいただいて、最終的に委員長をお引き受けしました。ただ、実は委員長になることは一度お断りしているんですよ。
――それはなぜですか？
旧インテリジェンス時代、私と同じレイヤー(会社の階級・階層)の社員が少なかったこともあって、こういった女性活躍系の施策に駆り出されることが多かったんです。過去のそうしたプロジェクトは結局立ち消えることが多くて、今回のジェンダーダイバーシティ委員会も同じように立ち消えてしまうんじゃないかと思ったんです。
ただ、今回のプロジェクトが過去のものと違ったのは、しっかりとKGI(重要業績評価指標)やKPI(目標を達成するまでの指標)を決め、トップが号令をかけて始まったことです。時代性が追い風になった面もありますが、ステークホルダー(企業やプロジェクトの遂行において、影響を与える利害関係者)からの企業評価の指標としても、ジェンダーダイバーシティは重要性を増していますから。
そもそも、かつての私自身がジェンダーによる課題を認識できていなかった面もあります。たとえば上司に何かを上申しても通らなかったとして、それがジェンダーバイアスによるものとは考えず、私自身の能力不足だと捉えていました。ただ、正式にジェンダーダイバーシティ委員長に就任して、あらためてジェンダー問題に関する書籍などを読んでみると、これまでに私が経験してきた体験の半分くらいがジェンダーバイアスによってもたらされていたと気づいたんです。
――仮に悪意がなくてもそこに無意識のジェンダーバイアスが働くことはありますよね。
そうですね。当時、女性が男性と同じ機会を得るためにどれだけ成果が必要か自分なりに調査してみたところ、男性より2倍の成果が必要な状況でした。また、これは私の実体験でもありますが、東京で新規ビジネスのチャンスがあって、関西からの転勤を希望したとします。このとき、既婚で家庭をもっている女性は男性に比べてなかなか抜擢されないんですよ。男性なら単身赴任という選択肢がすぐに出るのに、女性は結婚しているんだから、関西から離れられないだろうと思われてしまうんです。
――意地悪されているわけではなく、会社も良かれと思ってそうしている面はありますよね。
これは2000年代の出来事でした。家庭のある女性が単身赴任をすることに理解を得るのが難しかったのを憶えています。また、会社だけでなく周囲との調整も大変でしたね。最終的には認めてもらえましたが、女性の単身赴任は当時、それくらい理解されにくいことだったんです。
パーソルグループの目指す「女性管理職比率」と「男性育休取得率」の向上
――当時と比べると時代も変わってきたとはいえ、まだまだジェンダーバイアスもあります。そうした現状を変えるために、ジェンダーダイバーシティ委員会ではどのような施策を実施されているのでしょうか。
パーソルグループ 2023年度発行、ジェンダーダイバーシティレポート (Gender Diversity Report)より。 ※詳細は画像をクリック
施策を実施するために、まずは目標を設定しました。やはり女性活躍を目指すのであれば、女性管理職比率をまずはKGIとすべきと考えました。パーソルグループでは、社員の男女比である37:63（※目標設定当時）を、そのまま管理職の男女比とすることを目標においています。ジェンダーダイバーシティ委員会が発足した2021年当時は女性管理職比率が20.4%、現在は25.6%です。これを2030年までに37%に引き上げるわけですね。
また、真のジェンダーダイバーシティを実現するには女性だけでなく男性にも着目する必要があります。たとえば男性の1日以上育休取得率は2022年度の64.8%から2023年度は73.0%まで上がりました。1ヶ月以上の男性育休取得率は36.2%、取得者の平均取得日数も61.2日と順調に右肩上がりで推移しています。パーソルホールディングスでは2026年までに男性育休取得率を100%にすることを目指しています。
女性管理職比率と男性育休取得率、この2つがジェンダーダイバーシティ委員会のKGIの2本柱で、それぞれの下に施策の矢羽がいろいろと付いている感じです。
――具体的にはどのような施策でしょうか。
ジェンダーダイバーシティ委員会では大きく4つのテーマで分科会を設置しています。まずは経営に影響力を持つ本部長以上の層から変わってもらう「経営から変わろう」というテーマ。そして逆に現場からボトムアップで空気や風土を変えていこうとする「はたらく基盤の当たり前を変えよう」。また、職場におけるはらたきづらさを変革する「さらば“○○にくい”」、そして意見を出しやすい組織風土を高める「安心して言える文化を育てよう」です。
これらを実現するため、現場の社員の声をヒアリングしたり、有識者の方をお招きしてセミナーを開催したり、アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み、偏見）に関する研修を実施したりと、様々な施策を行っています。
すでに全社員向けのDEIリテラシー研修は、のべ12万人が受講しました。研修後のアンケートを見ると「多様性の理解・受容に向けて自身の行動イメージを持てたか？」という質問に、94％の社員がポジティブな回答をしてくれており、組織文化醸成の役割を果たしています。管理職向けにはDEIマネジメント研修やインクルーシブリーダーシップ研修など3種類の研修を実施し、のべ4,300人が受講しています。
パーソルグループ 2023年度DEIリテラシー研修資料より。※詳細は画像をクリック
グループの中には、例えば私が所属するパーソルキャリアや、派遣事業を営むパーソルテンプスタッフのように、女性管理職比率がすでに3割に達した会社もあります。女性管理職比率に加え、候補者層の男女比や内部登用率、外部採用率など8項目をモニタリングし、マイルストンを設置しており、委員会の中でSBU（戦略ビジネスユニット）ごとに進捗状況をシェアして次のアクションを練っています。
ダイバーシティ施策が高く評価され「なでしこ銘柄」に選定
――ジェンダーダイバーシティ委員会の活動は先進的な取り組みかと思います。社内外からの反響も大きいのでは。
おかげさまで社外からもジェンダーダイバーシティに関するお問い合わせをいただくことが増えましたね。弊社としてもまだまだ取り組みの途中ですから、今後は我々がショーケースとなってジェンダーダイバーシティの成果を発信していけたらと考えています。
社内についてはかなり意識も変わりつつあると感じています。女性管理職比率や男性育休取得率は右肩上がりで伸びていますし、特に男性若手社員は育児にしっかりと参加したいという意識が強いことがわかっています。また、管理職に昇格する女性のノミネート比率も大きく上がりました。
外部からの評価としては、なでしこ銘柄選定やMorningstar Japan ex-REIT Gender Diversity Tilt Index銘柄選定、MSCI日本株女性活躍指数(WIN)銘柄選定といった様々な評価をいただいています。特になでしこ銘柄選定は、ジェンダーダイバーシティ委員会での分科会活動や目標設定、きめ細かいモニタリング、キャリアオーナーシップへの取り組みの開示などが高く評価されました。外部から評価されることが目的というわけではないですが、なでしこ銘柄選定の項目を網羅でき、外部からみても評価できるレベルで推進していると証明されたことは社員の自信にもつながり、社内にも良い影響を及ぼすと思います。
真のジェンダーダイバーシティへ。本気で目指すパーソルグループのDEI推進
――最後にジェンダーダイバーシティ委員会の今後の展望を教えてください。
現在はファーストラインマネージャー（現場で業務を行いながら、現場スタッフやメンバーに対するマネジメントを行う者）が施策の対象ですが、今後は役員クラスについてもジェンダーダイバーシティ施策を進めていきたいと考えています。また、長時間労働の問題にも取り組んでいきます。というのも、労働時間と女性管理職比率には相関関係があることがわかっているからです。労働時間が長い職場は、女性管理職が少なくなりがちなんです。ここに我々はグループをあげて取り組んでいきます。
パーソルグループは、ジェンダーダイバーシティ委員会を建前で行っているわけではなく、本気で事業の成長ドライバーとして考えています。多様性が高まることで事業運営がどう変わっていくのかという点についても、しっかりと検証していきたいですね。長期的にはジェンダーだけでなく、LGBTQや外国人などのさらなるダイバーシティにも取り組んでいく考えです。
そして最終的には真のダイバーシティを実現し、「ジェンダーダイバーシティ委員会」自体が不要になったということで解散したいですね。以前のようにプロジェクトが立ち消えるのではなく、ゲームでラスボスを倒してエンディングを迎える感覚で終わりたい。それが一番いい未来だと思います。
[PR]提供：パーソルホールディングス
