≪ 〝攻め〟と〝守り〟の同時進行で！ ≫　日産自動車社長・イヴァン・エスピノーサのNISSAN再生策

メキシコ日産に入社以来「何事もトライ」の精神で

 

　人生を生き抜くうえでのあなたのモットー、信条は何か？　という質問に、「モットーの1つはトライ（挑戦）することです」という答えがイヴァン・エスピノーサ氏から即座に返ってきた。 

「わたしがこれまでやってきたのは、『新しい事に挑戦することを絶対に恐れない』ということです」 

　日産自動車社長兼最高経営責任者（CEO）に就任したのは昨年（2025年）4月のこと。2024年度、2025年度の両年度で最終赤字決算となり、経営統合を目指したホンダとの協議も決裂して、社内が混乱している時の就任であった。 

　エスピノーサ氏はメキシコ生まれ。同国のモンテレイ工科大学を卒業後、2003年にメキシコ日産に入社。商品企画を担当。タイ日産時代はASEAN（東南アジア諸国連合）での商品開発を担当し、その後メキシコなどラテンアメリカや欧州でも商品企画を担当した。 

　日産本社ではグローバル商品戦略・企画部門の責任者も務め、2018年常務執行役員、2019年専務執行役員に就任という足取り。 

「わたしは生まれも育ちもメキシコなんですね。それで、エンジニアの一家です。祖父も父もエンジニアでした。子どもの時から周りに車がいっぱいあったんですよ」 

　車の修理をする父親を手伝い、オイル交換やブレーキパッドの交換をするうちに車づくりに興味が湧いて、「メカニカルエンジニアとしてのキャリアをスタートさせた」のだという。 

　日産のメキシコ進出は早かった。1960年代からメキシコ市場の開拓を始め、1966年（昭和41年）に初の海外生産拠点となる工場を設立。 

「わたしの国、メキシコでは日産は力強い会社として定評があるんです。今は首位の座です。60年以上、メキシコで事業をしており、日産車が街中を走る光景をずっと子ども時代から見てきたんです」と氏は語る。 

　そして、10代半ばの時に自動車雑誌で日産を代表する車、「フェアレディZ」を目にした時の感動をこう述べる。 

「車はきれいで、特に外装デザインは他にはない独特なデザイン。中はもう新しい技術が満載で、飛行機のコックピットみたいで、本当に衝撃的でした」 

　低価格帯でありながら、ドイツの高級車と競争できるような車の出現に、10代の若者は胸をときめかせた。「これが日産の真実だと思いました。『技術の日産』だと」─。氏は日産に入社する動機となった思い出を語る。 

「わたしはいつも商品に近い所で、お客様に近い所で仕事をしてきました」と氏は日産入社以来の自分の経歴を振り返る。 

　タイ日産時代は、ASEAN地域のディーラーや顧客と対話を重ね、中南米や欧州でも同様に現地のディーラーや顧客と密接にコミュニケーションを取った。「お客様が日産車について、どんなイメージを持ち、また、どんな理由で車選びをするかを知りました」と言う。 

　商品企画がいかに重要かを身をもって学んだということ。 

「充実した経験を積ませてもらいました。本当に恩を感じています。日産自動車はいろいろなチャンスを与えてくれたし、わたしは多くの事を学びました」 

　氏が続ける。 

「社長になってほしいと言われた時には名誉を感じました。驚きましたけれども、謙虚な姿勢で責任を持って受け入れることにしました。わたしは恩返しをする機会だなと思ったんです」とその時の心情を打ち明ける。 

　1年前（2025年前半）は業績も悪く、ホンダとの経営統合協議も破談となり、いわばどん底の状況。先々の困難も予想されていた。それでも、「わたしにとっては正しいことだと思って、（社長就任を）受け入れました」と氏は語る。 

　そして、氏は社長に就任するや、経営再建計画『Re:Nissan（リ・ニッサン）』を作成。2026年度（2027年3月期）までに営業損益とフリーキャッシュフローの黒字化を掲げ、内外の7工場閉鎖やコスト削減などの構造改革に着手。 

『Re:Nissan』には〝攻め〟と〝守り〟両方の要素がある。追浜工場（神奈川県）など内外7工場閉鎖や約2万人にも及ぶ従業員削減という厳しい改革を実行しながら、新車の開発を同時に進める。 

　筆者が横浜市の日産グローバル本社を訪ね、インタビューを行ったのは7月13日。氏は新車のラインアップについて、「日産史上初めて、日本で7車種を1年間で投入します」と力を込めて語り始めた。 

「1カ月前には、軽自動車の『ルークス』を出しました。新しい軽自動車です。その後、電気自動車の『リーフ』を出しました。今はちょうど、『キックス』（日産独自のHV＝ハイブリッド技術を搭載したSUV＝多目的スポーツ車）を出しているところです。この新型『キックス』も好評で7000台以上の受注を2、3週間でいただきました」 

　また、大型ミニバンの『エルグランド』を16年ぶりに全面刷新。人気スポーツセダンの『スカイライン』も今冬、公開の予定だ。 

　こうした〝攻め〟と〝守り〟の同時進行で、2025年10月―12月期（2026年3月期の第3四半期）には、営業損益の黒字化を達成。

 

コスト低減は奏功後は〝稼ぐ力〟を

 

　日産の2025年度（2026年3月期）の決算を見ると、売上高は約12兆0078億円（前年同期は約12兆6332億円）。営業利益は約580億円（同約697億円）、純利益段階では約5330億円の損失（同6708億円）を計上。構造改革費用がかかり、多額の最終損失計上を余儀なくされた決算である。 

　今年度（2026年度、2027年3月期決算）では、営業利益約2000億円を見込み、純利益段階でも約200億円と黒字化を見通している。 

　再生計画を「スピードよく果たしていきたい」とする氏は、今の日産の〝稼ぐ力〟をどう見ているのか。 

「2025年度というのは、営業利益約580億円で、0.5％の営業利益率です。その1年前、2024年度はどうだったかというと、営業利益率は0.6％で、ほぼ同じで横バイでした。数字だけを見ると、『たいしたことない』、『挽回していないじゃないか』と言われるかもしれませんが、実態は違います」 

　氏は、2025年度は「米国の関税策の負担が2860億円かかりました」と語る。 

「実際には、当社の営業利益は580億円にプラス2860億円で3000億円以上の営業利益をあげているということなんです」 

　米国の関税がなかった2024年度との違いを氏はこう説明し、実質的には、「約1年で業績改善は進んでいる」と語る。 

　この業績改善について、「これは実務部隊のおかげ。これだけ質の高い仕事を実務部隊がしてくれて、献身的に取り組んでくれました。本当に粘り強くやってくれました」と氏は従業員が努力してくれたことに感謝する。

 

まだまだ道半ばだが、社内には自信と誇りが…

 

　社長就任から約1年半が経過した。この間の社内の空気の変化を氏はどう見るのか─。 

「最初の6カ月は、例えば社内を歩き回ると皆、下を向いて落ち込んでいたんです。ただ、2025年度の第3四半期（10月―12月）以降は変わりました。初めて営業利益が黒字化して、雰囲気が変わりました。従業員も、アッとなったんです。『えっ！　もしかして自分たちがやっている事がうまくいっているのかも』と分かってくれたんですね」 

　光明の一筋が見えたと言うべきか、社内の雰囲気が変わり始めた。そして、外部、ことにメディアの報道の色調も変化。 

　それまでは、工場閉鎖などのリストラに関する報道ばかりが際立ち、社員もうつむきがちであった。それが2025年度の第3四半期あたりから変わってきた。 

　同時期、日本自動車工業会（一般社団法人）が主催する『ジャパンモビリティショー』が、東京ビッグサイト（江東区有明）で開催された。業界の枠を超えて、自動車などのモビリティが切りひらく未来を探究するイベントには、期間中、約100万人の人々が訪れた。 

「ジャパンモビリティショーではいろいろな車を披露しました。実務部隊も本当に頑張ってくれて、すばらしい商品を発表してくれました」 

　氏は、「メディアが日産の車の話をしてくれたことが嬉しかった。業績が低迷しているという話ではなく、車の話をしてくれるのがね」と言う。 

　営業利益段階での黒字化は現実のものとなり、2026年度（2027年3月期）の第1四半期では37億円の最終黒字となっている。前年同期は約1157億円の赤字。この1年半での業績好転が社内の空気を変えているのは間違いない。 

　しかし、気を緩めることはできない。環境は常に変化し、地政学リスクも高まっているからだ。グローバル経営を進める中で、米国の高関税策の影響は大きい。そうした負担を抱えながら、「再生の成果が出始め、社内のモチベーションが上がってきたことが嬉しい」と氏は率直に語る。 

「とにかく、計画通りに実施すれば、大丈夫だと社内も思い始めたんです。つまり、自信と誇りが戻ってきたということです。もちろん、まだまだ道半ばです。さらに結果を出さなければいけないですからね。ただ、状況は以前と全然違います」 

 

米国の関税策への対応は

 

　危機感の共有─。経営陣と現場の実務部隊が一体感を持って業務に当たることが大前提だということ。 

　具体的に、米国の高関税策に日産はどう対応していくか─。 

「関税はいわゆる『標準』になってしまっていますからね。できれば切れてほしいですが、その中で経営をしなければいけない状況になっていると思います。なので、引き続きコスト改善に励みます。そして、できるだけその負担を緩和できるように努力していきます」 

　氏は具体的な対応策として「2つの方法」を挙げる。 

　1つは、米国市場での販売戦略として、米国産車の販売を拡大すること。2025年1月時点で、米国市場における日産の販売車数の中で、米国産車は45％。それを同年12月までに60％までに引き上げていった。 

「販売の6割がアメリカ製になって、あとの4割が日本とメキシコからの輸入というモデルにしたんです」 

　高関税策が続くことを前提に、米国市場向けは米国産車を増やすという判断。当初、この関税による負担額は4000億円を見込んでいたが、最終的に2860億円にまで抑えることができたのである。 

　国家間での交渉事になった米国の高関税策。日本政府は米国政府と度重なる交渉の末、最初25％であった関税率を15％にまで引き下げることに成功した。 

　氏は、「日本政府の方々にはお礼を申し上げます。本当に助かりましたから」と感謝しつつ、「われわれも引き続きコスト改善を続け、より競争力を磨いていかなければいけない」と気を引き締める。 

　もう1つは、米国での価格改定力をいかに保つか。 

　日産の場合、隣国・メキシコでは首位の座にあるといっても、米市場での価格支配力はそれほど強くない。従って、「競合他社が価格改定をした場合、それに合わせて価格を調整して採算性を極大化していくという手段を取っている」という。

 

『経済安全保障』の中で

 

　米国市場と並んで、中国市場も同社にとって重要な市場。中国への進出は古く、1973年（昭和48年）の『セドリック』発売を皮切りに、同国での事業を開始。1990年代に現地のパートナーと組んで市場を開拓。2003年に東風汽車公司と提携し、当時中国最大の自動車合弁会社、東風日産を設立するなど、同国での事業拡大に注力。 

　中国は1978年当時、最高権力者・鄧小平氏の改革開放路線、さらには『南巡講話』（1992年）による産業振興策（社会主義的市場経済）以来、自動車産業が急成長。現在は経済低迷で、同国内の自動車市場競争は激化。販売台数が伸び悩む各社は値下げ競争を繰り広げ、まさに生き残りをかけた戦いの真っ只中にある。 

　そうした中、BYD（比亜迪、1995年設立）はEV（電気自動車）で業績を伸ばし、アジアや欧州でも積極的に事業を展開。最近では、EV軽自動車『RACCO』を投入して日本市場にも進出するなど攻勢をかける。 

　米国、中国の両巨大市場への取り組みは、〝経済安全保障〟という考え方が重みを増す今、思慮深い戦略が要求されるようになった。 

　そうした状況で、氏は「日本というのは、とても良い位置にいると思うんですね。なぜなら、日本というのは中立的な立場ですよね」と日本に本拠を構える優位性を強調。

 

米中対立の中で、日本に本拠を構える優位性

 

「日本はある意味、中立的な立場で、日本のメーカーとしてアメリカでも競争できますし、中国でもそうです。ですから秘訣は、どうやって投資のバランスを取るのかということ。というのは、実態として、2つのエコシステムがあるということです」 

　米国のエコシステム（経営環境）では、中国の技術・部品は使えない。同様に、中国のエコシステムも米国部品を使いにくい。 

「大事なのは、どの構成部品を共用できるかということ。それを明確化し、アメリカと中国の双方で何を独自に持つべきかを整理しています」 

　車づくりには柔軟性が不可欠だというのが氏の考え方。 

「日本はグローバルなダイヤモンドになるべき」と氏は語り、「日産のポテンシャルを発揮できるのは日本でなければならない。経営資源が全て揃っていますから、最高レベルで競争するべきです」と日本の重要性を強調。 

　氏は、「スピード感が大事」と強調し続ける。 

　同社はこれまで、新型車の開発に約54カ月という時間をかけてきた。それを現在、約30カ月から約37カ月で開発できるようにした。4割以上の短縮だ。 

　近年、地政学リスクが高まる。経営のレジリエンスを備えるためにも、開発期間の短縮は必要不可欠だ。 

　日産自動車の設立は1933年（昭和8年）。創業者・鮎川義介（1880―1967）は日産コンツェルンの創始者としても知られる。90余年の歴史を持つ同社は、戦後の〝日産争議〟を経験するなど、いくつもの試練を乗り越えてきた。 

　しかし、1990年代のバブル経済崩壊と軌を合わせるかのように業績が低迷し、仏ルノーと資本提携。ルノーから派遣されたカルロス・ゴーン氏が、1999年から2018年までの20年近くトップを務め、日産再生を図った（ゴーン氏は2018年11月、金融商品取引法違反で逮捕され、その後辞任）。 

　ゴーン氏時代には、ルノー・日産と三菱自動車工業の連携を素地に、グローバル化を進め、世界800万台の販売体制を志向したが、実際は約600万台止まりに終わった。この時の無理な経営拡大策はその後の経営改革を迫られる要因となった。 

「門構えを見直さざるを得ない」とエスピノーサ氏は述懐。現在は3百数十万台体制での再出発である。 

　現在、世界での販売台数ランキングは、1位トヨタ（1042万台）、2位フォルクスワーゲン（独、895万台）、3位ステランティス（蘭・仏、780万台）、4位ヒョンデ・キア（韓国、765万台）と続き、以下、BYD（中国）、ゼネラルモーターズ（米）、吉利汽車（中国）、ホンダ、フォード（米）の後に日産グループが10位で332万台というポジション（2026年1月現在）。 

〝守り〟と〝攻め〟の経営を展開中だが、〝守り〟では、1年間で固定費を2000億円以上削減し、変動費においては550億円以上の改善を図っている。 

　今回の再生計画では、こうしたコスト削減が1本目の柱で、2本目が〝市場対策と商品戦略〟。冒頭に記した〝1年間で7つの新型車投入〟はその代表例。3本目がパートナーシップ提携戦略である。このパートナーシップには「2つの種類がある」と氏は言う。 

　1つは、従来からのルノー、三菱自など自動車会社同士の提携。車の相互補完・相互供給や技術の共有でスケールメリットを追う。 

　もう1つは、テック（技術）会社との提携。AI（人工知能）企業で次世代運転技術を開発している英ウェイブ社との協業がその代表例。ウ社の自動運転技術は、大型ミニバン『エルグランド』に来年採用の予定だ。 

「この技術は高速道路だけでなく、郊外や街乗りでも自動運転できるということです。一旦、車に乗り込んで目的地を設定すれば、車が自動運転で最終目的地まで連れていってくれます。信頼性も高いし、安全性も高い。ワクワクする技術です」 

　中国や欧州ではEV化が進むが、米国ではEV販売は低迷しているといったように、国・地域ごとに事情は異なる。しかし、「最終的にはEVが主流になると思います。2035年辺りの時間軸になると、方向性がハッキリするのでは」と中長期視座での戦略を語るエスピノーサ氏。 

　短期的な戦略としては、エンジンとモーターを動力源とするハイブリッド技術『e―POWER（イーパワー）』を搭載した車種に注力。エンジンで発電し、バッテリーが4輪を駆動する日産独自の『e―POWER』の構成部品はEVと共通する要素が多い。 

「e―POWERの技術は、すぐEVに転用できるし、新しく生産工場をつくる必要がない」 

　今後、エンジン（内燃機関）、ハイブリッド、EVが3分の1ずつ共存するとの見方が強い自動車業界。短期的にやるべき事をやり、中長期視座でトライ（挑戦）し続けるというエスピノーサ氏の経営戦略である。