前回、営業担当者（セールス）の育成を社内で行うメリットについて、具体例を交えてご説明しました。セールスイネーブルメントの重要性や期待できる効果については、お分かりいただけたのではないかと思います。
ここで、「セールスイネーブルメント組織をわざわざ作らなくても、営業部門内で育成の仕組みを考えて実践すればよいのでは」と考える人もいるかもしれません。確かに、新たに組織を立ち上げるとなるとそれなりに労力がかかります。しかし私は、それでも専任の部署を設けることをお勧めします。セールスイネーブルメントに限らず、こうした大規模で新しい取り組みは、責任の所在がいつの間にかわからなくなるということが往々にして起こり得るからです。
部署を設ける際には、組織図上はもちろん、座席も営業部門のすぐ近くにしましょう。離れてしまうと現場の状況も課題もわからず連携がとりづらくなり、セールスも育成に対して受け身になりがちです。セールスメンバーと密なコミュニケーションをとり続けられる体制をまずは目指しましょう。
自社でセールスイネーブルメント組織を立ち上げるにあたって重視すべきポイントは、以下の3つです。
- ロールモデルの設定を間違えない
- 「独立するまでサポートすること」を前提に体制を整える
- 成果として判断する「指標」を経営陣と握っておく
今回はまず、1つ目のポイントについて見ていきましょう。
「適切なロールモデル」とは?
セールスイネーブルメントにおいて大切な要素の1つは、セールスに目指してもらうゴール、つまり「ロールモデル」の設定です。結論からお伝えすると、ロールモデルには「自社で高い成果を出しており、再現性があるトップセールス」が適しています。彼・彼女の要素を抽出し、育成コンテンツに組み込むのが非常に大切です。
まず第1のポイントは「自社で高い成果を出している」こと。他社でいくら活躍していたとしても、自社で高い成果を出していない限りはロールモデルに適しません。社員たちが自然と「あの人のように、自分もすごいセールスになりたい!」と思える人物を選ぶべきです。
しかし、特定の人が長年トップを独走しているのではない限り、「自社で高い成果を出している」トップセールスはたくさんいるでしょう。そこで次に大切なのは再現性、つまり「なぜ成果を出せるかを言語化でき、習得難易度が高すぎないスキルを持っていること」です。
“まねできるトップセールス”から要素を抽出
実例をご紹介しましょう。私の所属するGA technologiesにも、長期間にわたって活躍しているトップセールスが複数います。ある人は圧倒的にコミュニケーション力が高く、どんなお客さまにも愛される不思議な才能を持っています。またある人は、業界経験も長く非常に豊富な専門知識を持っており、お客さまから絶大な信頼を得ています。しかし前者は天性の才能であり、なぜ長期間活躍できるかを本人も言語化できません。また後者は、言語化はできるものの習得するのに長い時間がかかるため、中途入社者の早期立ち上げをメインの目的としていた当社の場合、ロールモデルには適していませんでした。
