前回、セールスイネーブルメント組織を自社内で立ち上げる際に重視すべきポイントを3つ挙げた上で、1つ目の「ロールモデルの設定を間違えない」について解説しました。
今回は、2つ目のポイント「『独立するまでサポートすること』を前提に体制を整える」について見ていきましょう。
→連載「“売れる営業”をつくるには? ここから始めるセールスイネーブルメント」の過去回はこちらを参照。
「育成コンテンツをやって終わり」ではダメ
セールスイネーブルメント組織を立ち上げ、社内のトップセールスを参考に育成コンテンツを設定した後は、いよいよ実際の育成に入ります。先に結論からお伝えすると、「設定したコンテンツを実施して終わり」という状態では、なかなか成果は出ません。
第1回でお伝えした通り、私が1人でセールスイネーブルメントを始めた頃は、人手不足もあり、入社後1カ月間のインプット研修しか実施できませんでした。結果として、中途入社者の立ち上がりは早くなったものの、大きな成果にはつながりませんでした。その後、セールスイネーブルメントが3名体制になったことで、インプット研修の後に3カ月間のOJTを組み込めるようになり、営業実績の向上や離職率低下といった効果が表れ始めました。
つまり、育成コンテンツの実施は間違いなく必要ですが、そこまでで終わってしまうのは非常にもったいないことなのです。研修の後、しっかりセールスとして独り立ちするまでのサポート体制は必要不可欠だと言えます。
現場配属後も上長の指導はあるでしょうが、つきっきりで指導するのは難しい上、プレイヤーとしての活躍を求められます。現場配属前に細かなフィードバックがあったほうが成長スピードは早まる上、「成果を出せず、なかなかチームに溶け込めない」と悩んで退職してしまう可能性を下げることができるのです。
私の所属するGA technologiesの場合、OJT期間はナーチャリングやアポイントメント取得、見込み顧客の管理方法などのノウハウを、実践を通じてしっかり共有します。また、入社者には同じ育成担当者がずっと付きっきりで指導する体制を取り入れており、商談には全て同席します。これには、育成担当者をメンターとして慕ってもらい、会社に対して帰属意識を持ってもらうという目的もあります。
なお、OJT期間はあまりに短いと意味がなく、長すぎるとモチベーションの維持が難しいものです。ある程度の緊張感を保ちながらプレイヤーとしての成長を見守ることができるのがベストですが、扱う商品やサービスによって適切なOJT期間は異なるでしょう。ここは各社でトライ＆エラーを繰り返し、ベストな伴走期間を見つけていただきたいと思います。
