新卒一括採用を廃止しジョブ型を強化する富士通、事業戦略と連動した人材戦略とは

富士通は12月15日、企業価値を高める人材戦略について、投資家・メディア向けのオンライン説明会を開催した。

富士通が取り組む人事改革

時田隆仁氏が社長に就任した2019年から、同社はパーパスドリブン経営を開始した。2020年には新たな企業理念「Fujitsu Way」を刷新し、その中で「わたしたちのパーパスは、イノベーションによって社会に信頼をもたらし世界をより持続可能にしていくことです。」と宣言している。

この変化に伴って、IT企業からDX（デジタルトランスフォーメーション）企業への質的な変革も開始しており、営業利益の改善を強化。その基盤となるのが、全社のDX改革「Fujitsu Transformation（通称、フジトラ）」と、人事改革だ。

富士通のCHRO（Chief Human Resource Officer：最高人事責任者）を務める平松浩樹氏は、「富士通はVUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性の頭文字を取ったもの）時代の変化に単に対応するだけでなく、自ら変化を創造していく力を社員と共に育み、社会の持続可能性に貢献する企業を目指している」と説明した。

富士通取締役執行役員専務 CHRO 平松浩樹氏

同社の人的資本経営は、「人的資本価値向上モデル」というフレームワークで表現される。このフレームワークは、企業理念やパーパスを起点とし、将来のビジョンと事業戦略、人材ポートフォリオを描くところから始まるという。

その後、人材ポートフォリオの現在の状況と、あるべき姿のギャップを整理し、必要な人材の要件定義、配置、能力開発に対して投資を実行する。

人的資本価値向上モデルのフレームワーク

こうした戦略を着実に進めるため、同社は社員の挑戦を後押しするジョブ型人材マネジメントへと段階的に舵を切った。事業戦略に基づく組織やポジションをデザインしたほか、職責を基準とした報酬体系を整備した。

富士通が取り組む4つの人事改革

平松氏は富士通の人事改革を植物（木）に例えて、「ジョブ型人材マネジメントを基盤として、組織文化を育みながら、アウトカムとして財務・非財務指標の改善を目指している」と説明。ここから、各項目の具体的な取り組みについて紹介する。

人事改革は「木」に例えられた

人事変革1：ジョブ型人材マネジメント

まずは、木を支える土壌となる人材マネジメントから。以前の同社では、現状の人材から組織を設計し、それを組み合わせた"適材適所"の戦略とビジョンを策定していた。しかしジョブ型人材マネジメントへと変革し、戦略やビジョンから逆算して必要な人材を設計する"適所適材"の施策を開始した。

「これにより経営戦略と人事戦略が強力に連動し、事業の成長を人的側面から確実なものにしていく」（平松氏）

ジョブ型人材マネジメントでは戦略から組織をデザインする

ジョブ型人材マネジメントを実現するため、同社はポスティングを拡大。従来は組織が業務の都合や本人のキャリアを考慮して配置転換や昇格を計画していたのだが、現在は本人のキャリアプランに応じた異動や昇格を後押ししている。

ポスティングを拡充した2020年度以降、国内の約7万人の社員のうち3万5000人がポスティング制度に応募し、1万3000人が希望するポストに異動し活躍しているという。

また、2026年度からは「ジョブ型人材マネジメント」の考え方を新卒採用にも拡大し、新卒採用・キャリア採用を問わずに必要な職務を担う人材を計画数を定めずに通年で採用する予定だ。

人事変革2：キャリアオーナーシップ

木の成長を促す水に相当するのが、組織文化だ。人材のポスティングを活性化するための考え方として、同社はキャリアオーナーシップを強化している。

具体的な施策として、社員が自身のキャリアを考えるきっかけとなるためのイベントや相談会を実施し、理解と浸透を図っている。また、リスキリングや学びの機会を提供するための学習コンテンツを拡充した。

挑戦の機会を得るための施策として、上述のポスティング制度を拡充するだけでなく、現在の部署と異なる業務を一定期間経験できる社内インターンシップ制度「Jobチャレ」や、異動を伴わずにスキルや経験を生かせる「Assign Me」なども展開している。

キャリアオーナーシップのための取り組み

人事変革3：ダイバーシティ & インクルージョン

同社はダイバーシティ & インクルージョンを実現するための施策の一つとして、女性活躍の取り組みを進めている。非財務指標の中に具体的な目標値を設定し、その達成に向けた施策を開始しているという。

その結果、女性社員比率は2019年度の17.3%から2024年度には21.4%、女性幹部社員比率も同様に6.6%から11.5%へとそれぞれ向上した。

女性社員・女性幹部比率の変化

人事変革4：従業員エンゲージメント

同社は「社員一人一人がいきいきと働き会社に貢献したいと感じる、従業員エンゲージメントを重視している」（平松氏）として、エンゲージメントスコアの推移を公開している。

国内のエンゲージメントサーベイの結果、スコアは2019年度の61から、2025年度には67まで上昇。これはジョブ型人材マネジメントの制度拡大やキャリアオーナーシップの取り組みによる成果だという。従業員エンゲージメントの向上はパフォーマンスの向上や離職率の低下にもつながっている。

従業員エンゲージメントの推移

事業ポートフォリオと人材ポートフォリオを連動

事業戦略と連動した人材戦略により、従業員数は2019年度の12万9000人から2024年度には10万6000人へと減少しているにもかかわらず、売上収益は増加している。これにより、一人当たりの営業利益率は174万円（2019年度）から360万円（2024年度）へと2倍以上に向上した。

平松氏は「これは、ジョブ型人材マネジメントに基づくポスティングやリスキリングなどの人材の最適配置と、AI活用による生産性向上による成果。利益率の高い領域に事業も人材もポートフォリオを変えたことが、財務的なリターンに結び付いた」と解説した。

人材ポートフォリオへの投資が財務指標にも好影響を与えているという

同社の決算発表からも分かるように、近年の高成長をけん引するのはFujitsu Uvanceをはじめとするサービスソリューションのセグメントだ。Fujitsu Uvanceにおいては、中核人材の国内の報酬水準を2023年度からの2年間で15%引き上げた。高度専門人材処遇制度を組み合わせることで、専門性の高い人材の獲得にも寄与している。

Fujitsu Uvance事業と人事戦略の連動

既存資産のモダナイゼーションにおいては、エンジニアリング会社を統合してエンジニアリング組織を再編。専門人材である「モダナイゼーションマイスター」を100人（2024年度）から500人体制（2026年度予定）まで拡充する。

その一方で、生成AIを活用したコード変換やテスト自動化などの施策により、全工程の20～50%を削減。これにより生まれたリソースは、Fujitsu Uvanceやコンサルティングなど高付加価値なサービスへ転換する計画とのことだ。

モダナイゼーション事業と人事戦略の連動

データドリブンな人材戦略の実現

ここまで紹介してきた富士通の人事戦略の取り組みは、その多くがデータに基づく「データドリブン」な施策だ。営業利益や従業員エンゲージメント、異動率、女性幹部比率などの定量的なデータと、テキストやコメントなどの定性データを組み合わせ、ピープルアナリティクスを実施している。

その結果、ポスティング制度やキャリア採用の活用が高まるほど、売上高も向上するという結果が得られたとのことだ。さらに、ポスティングを活用して異動した社員に対するサーベイの結果、自信の強みの発揮を実感したという回答が50%以上、自身の成長を実感した人は80%以上だった。

これらの結果は、ポスティング制度の活性化による主体的な人材の流動化が、組織の活性化やエンゲージメントの向上、企業の業績向上にも良い影響を与えることが示されたという。

データドリブンな人材戦略を実現する取り組みの例

さらに、従業員エンゲージメントの性差も明らかになりつつある。同社の因果分析の結果、男性は「イニシアティブ」や「個人の強みの発揮」がやりがいに影響し、最終的なエンゲージメントスコアの上昇につながっている。一方女性は、「裁量性」や「チームワーク」がやりがいに寄与しているという。

従業員エンゲージメントを性別や年齢といったデータに基づき理解することで、より精度の高いパーソナライズされた施策の実現につなげるとのことだ。

データ分析の例

平松氏はプレゼンテーションの最後に、人的資本経営を実践するキーとして「ギャップの明確化」と「人材流動性」の2つを挙げた。あるべき姿を描き現状とのギャップを明確にすること、そして個人がキャリアオーナーシップを発揮し自律的にチャレンジすることにより、人的資本の最大化と企業価値の向上が期待できるのだという。