ものづくり大国・日本を支えてきた製造業の現場。高い技術力を持ちつつも、現在は欧米や新興国との競争にさらされている。こうした中、カシオは日本の老舗メーカーとして、今後グローバルで戦っていくために、全社を挙げたSCM（サプライチェーンマネジメント）、PLM（製品ライフサイクルマネジメント）を進めている。広範囲に及ぶ改革を成功に導くための秘訣は何だろうか。

7月22日に開催された「TECH+フォーラム 製造業DX Day Jul. 持続的な競争優位性を構築する」に、カシオ計算機 デジタル統轄部 シニアオフィサー 開発・生産改革担当の矢澤篤志氏が登壇。「製造業DXの課題とカシオのSCM・PLM改革について」と題し、講演を行った。

インダストリー4.0への対応が遅れる日本

矢澤氏はまず、世界で加速するインダストリー4.0に言及した。インダストリー4.0は2010年代にドイツで始まった、製造業における第四次産業革命を指す。その枠組みの中心となるのが「生販在調整と在庫の可視化」だと、同氏は言う。そのためにはサプライチェーン領域での垂直統合と、PLM領域での水平統合プロセスが欠かせない。

  • インダストリー4.0のイメージ図

ドイツでは、SAPがデータの管理統合の領域を強化。ERPとの連携を進めたことで、サプライチェーン領域で垂直統合が実現できる環境整備が進んだ。PLMの領域でも、CADベンダーの大手であるシーメンスがパッケージの強化やベンダーの買収などにより、設計領域に加えて、生産や製造管理の領域にも守備範囲を拡大してきた。それらのソリューションは、ドイツだけでなく、欧米各国や新興国にも広がり、今では多くの国で垂直・水平統合したものづくりが行われている。

一方、日本では2000年以降、多くの企業でERPシステムが導入され、経営の効率化や財務的な改革が進められてきた。ERPのデータを統合し、サプライチェーンの効率化に取り組んだ企業もあるが、「グローバルなデータを統一し、サプライチェーンを構築するところまで至らなかった企業が多い」と、矢澤氏は当時の状況を語る。PLMに関しても、同時期から、3D CADのデータ活用が開発設計分野では進んでいたが、生産領域や保守領域には及んでいなかったという。その要因を同氏は「それぞれの機能ごとに作られたプロセスや仕組みにあった」と分析する。

「日本においても、経済産業省を中心に、サプライチェーン領域でのものづくりの抜本的な改革を進めてきましたが、グローバルに比べると大変遅れていると言えるでしょう」（矢澤氏）

日本の製造業は80年代から、現場のたゆまぬ努力によって進化し続けてきた。それが日本企業の強みであるが故に「変われないという実態が見えてくる」（矢澤氏）という。特に、サプライチェーンやエンジニアリングチェーンの領域では、それぞれの部門や組織、プロセス、システムでのサイロ化がインダストリー4.0への変革を妨げているのだ。

変革のため、カシオが取り組んだ2つのこと

「サプライチェーン、PLM領域の改革の重要性を感じていた」と言う矢澤氏は、生産本部長に着任した2017年、改革に着手した。当時現場の大きな課題になっていたのは、ものづくりを効率化するためのプロセスの標準化と、フロントローディングによるQCD（品質、コスト、納期）の最適化だ。カシオでは従来、事業部門ごとでの組織運営が行われていたため、商品事業ごとに開発のプロセスやものづくりの在り方がバラバラだった。

「プロセスの標準化やシステム化をする前に、組織そのものの在り方を見直す必要があると、当時現場責任者として感じていました」（矢澤氏）

そこで同氏は、開発部門のトップと共に、組織の構造改革に取り組んだ。各事業部門の役割や権限の見直しに加え、工場の在り方も変えた。従来カシオでは、国内工場も海外工場も並列に組織していた。それを、国内工場をマザー工場とし、海外工場も含めた技術統括、ものづくりのマネジメントを統括する役割に変更したのだ。その上で、プロセス改革に必要な要素技術を1つに集約し、技術の焼き直し、プラットフォーム化という流れを導入した。

では、どのような要素技術を選択したのか。1つは「3D技術の活用」だ。矢澤氏はその理由を「商品の開発プロセスにおいて、構想設計段階から生産技術部門や品質技術部門が入り込んで、QCDの作り込みを早い段階から行っていく」ためだと言う。具体的にはCAE（computer-aided engineering）や組み立て検証、設備設計の3D化が進められた。実は同社では2000年代前半から、携帯電話やデジタルカメラといった品目では開発設計や生産設計において3Dの活用を行っていたという。改めて、その技術を最新のプラットフォームに置き換え、他の事業品目でも適用できるかたちに転換したわけだ。

もう1つは「現場でのデータ活用」である。3Dの活用と同様、こちらも金型設計や成型といった業務を担う事業部門では早い段階から成型の自動化などが導入されていた。さらに、そのデータを可視化し、独自のプログラムによる予兆保全の取り組みも行われていたという。矢澤氏はそれらの技術を機械学習に置き換え、海外でも適用できるプラットフォームに転換することを実施した。

ここまでの取り組みについて、同氏は「このような準備をしてきたからこそ、より幅の広いサプライチェーン、PLM改革につなげることができたのです」と振り返った。

  • 時系列で見る生産体制の再構築プロセス

コロナ禍で急加速した、サプライチェーン、PLM改革

開発生産の現場において改革の取り組みを続けていた同社に転機が訪れたのは、新型コロナウイルスの世界的流行だ。リアルな流通がロックダウンし、ネット上での流通に一気にシフトしたというビジネス上の流通やサービスの変化だけでなく、我々の生活そのものが一変。「5～10年後に訪れるだろうと考えていた世界が一気に前倒しされた感があった」と、矢澤氏は当時の心境を語る。

「サプライチェーン、PLM全体の改革や、顧客とのタッチポイントを作ってマーケティングを強化するといった課題は、この5～10年先に備えてやらなければいけないと認識していました。それがコロナ禍による前倒しで、改革を全社的に短期間で実現しないと、生き残れないという危機感に変わりました。その結果、全社を挙げてのDXを行うという広がりを持つことになったのです」（矢澤氏）

サプライチェーン、PLM全体の改革におけるゴールは、従来プロダクトアウト型だったものづくりを、お客さま中心のものづくりに変えることに決まった。

サプライチェーンに関しては、従来、サプライヤーとの連携プロセスやERPの全てがリアルでつながっている状態ではなかったため、不足する部分は電話やメールで補っていた。それをサプライチェーン全体でリアルタイムにデータ統合できるよう整備し、サプライヤーとのやり取りに関するデータもその中に一元化。これらのデータ全てをリアルタイムにグローバルで一元管理できる状態にした。

PLMにおいては、事業部門ごとにバラバラだった製品情報や開発プロセスを統一するため、CADツールの全品目の統一やデータの一元化、設計や生産でそれぞれ分かれていた情報の一元化などが進められ、システム間でのつながりの強化が行われた。さらに、整理されたCADのデータを、全ての品目で同様に活用できる環境も整備された。BOM（部品表）の領域でも、生産側と調達側の情報をシームレスにつなげ、社内だけでなく、パートナーとも見積りやコスト情報の連携ができる体制の構築も進めているという。

「プロセスの標準化は、一昨年にほぼ全ての品目で展開しました。昨年度の新製品からは全て、同じプロセス、システムの中で立ち上げていくことができています」（矢澤氏）

矢澤氏はその成果を、海外での製品立ち上げの際に強く感じたそうだ。カシオでは現在おおよそ85%の製品が海外工場で生産されている。従来であれば担当者が現地に足を運び、直接やり取りができる。しかし、コロナ禍ではそうはいかない。今回のプロセス改革により、国内のマザー工場で事前にライン設計の3Dで設計検証できたため、立ち上げの工数を最小限にすることができた。矢澤氏はこの点について「（国内のマザー工場で）デジタルツインという仮想状態でものづくりを行ってから、海外で立ち上げるというプロセス改革を行っていたからこそ、できたのです」と、力を込める。

「（サプライチェーンについては）、今まさに立ち上げをしているPLMとも連携し、ものづくりにおける全てのパートナーとのやり取りを管理できる基盤へと発展させていきたいと考えています」（矢澤氏）