各務 茂雄 氏が語る、IT人材不足時代のDXリード役「イケてる情シス」の極意

デジタル化が叫ばれるいま、「企業の成功は情報システム部門にかかっている」と言っても過言ではありません。現状のITインフラの維持に加え、新しいチャレンジが求められるなかで、リソース不足に悩む情シスも多いのではないでしょうか。

2022年12月9日に「情シス部門の人材・経験者不足にどう向き合うか」と題したインターネットイニシアティブ（IIJ）主催のオンラインセミナーが開催され、ITエンジニアとしてCIOを経験してきた、iU 情報経営イノベーション専門職大学 准教授の各務 茂雄氏が登壇。前半では、各務氏による講演、後半はIIJ サービスプロダクト推進本部 コミュニケーションデザインチーム シニアプログラムマネジャーの向平 友治氏とともに、視聴者から寄せられた質問に回答するQ&A・トークセッションの2部構成で展開されました。本記事では、セミナーの模様をお届けします。

1部：情シスが「イケてる情シス」になるための道標

• iU 情報経営イノベーション専門職大学 准教授 各務 茂雄 氏
  情報経営イノベーション専門職大学准教授、三菱UFJ銀行 デジタルサービス企画部 部長、元KADOKAWA Connected 代表取締役社長。Compaq、EMC、VMware、楽天、Microsoft、AWSと外資系のエンジニアやマネジメントでの経験を活かし、事業会社や組織でDXを推進。事業会社での生の学びを、大学生に准教授として教えている。著書は日本流DX、世界一わかりやすいDX入門。

なぜ「イケてる」必要があるのか?

各務氏：
昨今におけるビジネスの大半はデジタル技術で支えられています。そうしたなかで情シスはDXに必要なエンジニアリング思考を持ち、DXを“絵に描いた餅”にしないためのフィジビリティ（実現可能性）に対する肌感覚も知っています。DXを着実に進めていくために情シスに求められることは多くなっており、今まで以上に「イケてる」情シスが必須というわけです。そのためには、たとえば従来の情シスが質と量を乗じて“100”の力を出すことを目標としていたとすれば“1,000” を目指す、改善レベルのチューニングではなく10倍レベルにするというマインドを持つことが重要です。

では、「イケてる」状態とは何か。まず考えてほしいのは、情シスの“お客様”は誰かということです。それは社内でバリューチェーンに関わる全ての人（事業部門、ユーザー）であり、バリューチェーンを成功に導くこと、事業の先にいるコンシューマーに価値を提供するために、事業部門と連携を深め一丸となって働くことが情シスの仕事です。しかし、お客様を意識できておらず、役割（ロール）とコミュニケーションがあいまいになり、情シスは受け身の仕事になってしまっているケースが多いのではないでしょうか。

「イケてる情シス」への道を阻む壁

各務氏：
イケてる情シスになかなかなれない要因として、さまざまな課題が挙げられます。まずは企業規模ごとに見ていきましょう。

さらに、組織的な視点で見ると次のように多層的な壁が作られています。

これだけの壁があると、さすがに情シスのみなさんも突破するのが面倒くさくなるでしょう。ただ一方で、情シス側も壁を作ってはいないでしょうか。エンジニアがよく口にする言葉に「それはできません」があります。この言葉を発すると壁になるので、できるようにするための条件を考え、「これがあればできます」と提案型で返すのがいいでしょう。コミュニケーションを変えることで、「情シスの人たちは言っても聞いてくれない」というイメージが変わるはずです。

お客様＝ユーザーを意識し、価値を提供していく

各務氏：
イケてる情シスになるための道標としては、みなさんの仕事は顧客体験づくりであると意識することが大切です。体験が悪いITサービスでは従業員全体の効率が下がるので、利用者に心地よく使ってもらうにはどうすればいいか、いい体験づくりを考えることが先決です。

ところで情シスのみなさんは、サービスを利用している従業員（ユーザー）の満足度を知っていますか？　また、あなたが提供しているITサービスは他社と比べて競争力がありますか?　自分たちが提供するサービスにどれくらいの価値があるのか認識しないと、いい体験はつくれませんし、モチベーションも高まりません。ですので、ぜひみなさんには社内でアンケートを取り、社外でも自分たちの仕事がイケてるかどうかを感じる機会を作ってほしいと思います。

悪循環脱却の起点となり、DXを成功に導くキーマンとは

各務氏：
組織を改善していくうえで最大の課題となるのが、人とノウハウです。この両面で従来の仕組みを変えないと、人がいないからITインフラを変えられない、全体最適とコラボレーションができないから利益が出ない、結果として人を採用できないから人がいない……という悪循環に陥ります。一方、良い人を獲得すればITインフラを変えられるので、一気にサイクルが回り始めます。

このように人材の獲得が起点となるのですが、では良い人材を獲得するためにはどうすれば良いのでしょうか。それは獲得すべき人材を整理し、プロセスをきちんと整えることです。

戦略層	ストラテジスト フィジビリティアカウンタブル（PMO：Project Management Office） コンサルタント ソリューションアーキテクト
執行層	サービスオーナー スクラムマスター アーキテクト エンジニア オペレーター

戦略層のうち、フィジビリティアカウンタブルとソリューションアーキテクトの2つは採用のハードルが高いので、育成がマストです。これらの素養がある人を執行層や事業サイドから引き上げて育成しましょう。一方、執行層で内製化すべきはスクラムマスターとアーキテクト。ここはエンジニア・オペレーターを育成して、スクラムマスターとアーキテクトまでにすることが重要です。

DXの成功を握るのはやはりアーキテクトです。なぜかというとDXとはアーキテクチャの見直しだからです。バリューチェーン全体の最適化は技術やプロセスの視点からアプローチしていく必要があります。それを実現できるのはソリューションアーキテクトしかいません。情シスのみなさんには、ぜひともイケてるソリューションアーキテクトを目指してほしいですね。

2部：Q&A・トークセッション

• （左）株式会社インターネットイニシアティブ サービスプロダクト推進本部 ビジネスデザイン室 シニアプログラムマネジャー 向平 友治氏
  （右）iU 情報経営イノベーション専門職大学 准教授 各務 茂雄 氏

※青文字…視聴者からの質問

Q: レガシーシステムの運用保守や改修が主業務になり、付加価値のある業務にシフトできません。レガシー保守とチャレンジのバランスをどう考えればよいでしょうか。

各務氏:
改善策としては、組織に割り当てられた業務に固執しないことが重要だと思います。例えば外資企業でよく導入されている「20パーセントルール」のような社内副業的な活動をプロアクティブに行える仕組みをつくることです。レガシーシステムの運用保守をしながら、勤務時間の2割程度は最新技術を使ったSoE運用の自動化など “イケてる運用”を行うと相乗効果が出るのではないでしょうか。

向平氏:
レガシーシステムの運用で100パーセントの時間を使ってしまっている場合は、業務時間を120パーセントにすることで、20パーセントの“イケてる運用”の時間を確保するイメージでしょうか。

各務氏:
時間創出の観点でいうと、システムに運用はつきものなので、運用工数削減のKPIを設定することが有効と思います。システムが増えるたびに運用も増えて、そのまま進んでいくと身動き取れない状態になりがちでしょうから、「既存運用のXX%を削減する」という業務効率化のKPIを設定することで20%の時間を捻出するのがよいと思います。

Q: 事業部門からいろいろと要求が来るのに対し、無制限には受け入れられません。優先順位をつけて対応しようにも、事業部門側にはすぐできるはずという考えがあり、なぜできないのかと不満がたまっていくケースがあります。どこから手をつけるのがいいでしょうか。

各務氏:
リクエストが多く来るということはそれだけ需要が多いということです。市場の原理を使って社内で競争原理を働かせ、たとえば「これは需要が高いので、情シスからのサービス提供には1カ月x00万円です」という取引をするのがいいと思います。なにを優先すべきかの基準は、取締役会で策定することが大事です。ただ、すべてにこれを適用してしまうと小さな芽がつぶれてしまうので、市民開発の基盤を準備しておくのもいいでしょう。

向平氏:
最近のノーコードツールは優秀で、市民開発でできることも増えていますよね。IIJでもノーコードツールが全社員で利用できる状態になっていまして、事例共有会を実施することで、活用が広がっています。

各務氏:
そうしたツールの利用も、セキュリティガバナンスの強いツールを1つ用意するなどではなく、サービスメニュー化して利用者が選べるようにすることも重要ですね。個別申請で対応するのは時間の無駄ですし、利用部門側でリテラシーとリスクのバランスを考えて使ってもらうのが良いと思います。このように複数の選択肢を準備し、基準を標準化していくことが要になります。

Q: リソース不足で、社員にITスキルがなく、外注に丸投げ状態です。どのような教育を行えばいいのでしょうか

各務氏:
教育の前に考えねばならないのは、現状を可視化することです。教育とは現状「as is」と未来像「to be」のギャップを埋めるためのもの。ということは、現状は可視化したうえで、ありたい姿を明確にし、そのギャップを教育で埋めることが必要です。
具体的な方法としては、外部の教育や、OJTなどいろいろあるのですが、大事なのは出口から逆算し、必要な経験を積むことです。先ほど講演で戦略層・執行層という言葉を出しましたが、執行層に必要なスキルついては机上の勉強でもある程度学べます。そのうえで経験を積むことにより執行力が高まっていきます。一方の戦略層は、執行層の道標になるわけですから、やはり執行層を経験していなければできないでしょう。執行層を経験し、さらにクリティカルシンキングを学ぶのもいいですし、MBAを取得するのもいいですが、そのあとさらに5年、10年と徹底的に自分で考え抜き、実行と組み合わせることで、戦略層の人材が育っていきます。

向平氏:
マネジメント層と教育を受ける側で、目指すロールモデルの共通認識を持ったうえで、机上と実行をまわし、自分ごとにしていくことが大事ですね。

Q：ロール分業制のサービス提供体制は非IT企業ではあまり現実的でないように思います。

各務氏:
すべての職種に分担制がフィットするわけではないですが、非IT企業でも事例はあります。属人化を防ぎチームで仕事をするためには、ロールは不可欠です。ロールの定義が難しいと思いますが、私のブログや「日本流DX:『人』と『ノウハウ』究極のアナログをデジタルにするDX進化論」にもヒントになることをたくさん書いているので、ぜひ読んでみてください。

Q: 問題提起をしても、今は何も困っていないから改善は不要という空気が情シス内で蔓延しています。何か突破口になるヒントはないでしょうか。

各務氏:
大事なことはやっぱり比較をすることで、他社の情シスが提供しているサービスと比べ、良いのか悪いのかを徹底的にベンチマークするのがいいでしょう。

向平氏:
他社の情シス事例はなかなか知る機会がないと思いますので、IIJでは情シス座談会を実施しています。本日のセミナーのような場もあるので、ぜひ参考にしていただきたいですね。

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