アパグループ・元谷一志社長兼CEOに聞く！「日本一のホテルチェーンの今後の戦略とは？」

起業するか、家業を継ぐか

 

　─　創業者である元谷外志雄会長（故人）から経営のバトンを受け継ぎ、社長兼CEO就任から4年目を迎えましたね。 

　元谷　はい。社長兼CEOに就任したのが2022年4月ですが、その半月前の3月15日の朝に会長から電話で呼び出されました。すると、「4月1日付で代替わりをする」と言われました。そして、5月10日の創業記念日までに中期経営計画も策定するように言われました。 

　─　かなり急でしたね。 

　元谷　そうですね（笑）。3月14日が会長とアパホテル社長（元谷芙美子氏）の結婚記念日だったということもあると思いますが、創業から50年連続黒字を達成したことを区切りにしたいとも言っていました。 

　実はそれ以前の私が大学4年生のときに、将来的に家業に戻ってくるかどうかについて踏み絵がありました。就活のときに家業に戻ってくる気がないなら一筆書きなさいと。その書類を見てみたら、「法定遺留分を含め、財産全てを放棄します」と書かれていました。家業に戻る気がないなら退路を断てという感じでしたね（笑）。

　─　どう決断しましたか。 

　元谷　起業するか家業に戻るかの2択でした。ただ、実際に起業したとしても、せいぜい売上高100億円ほどの企業しかつくれないだろうと。一方で家業に戻れば、より一層、会社を大きく成長させることができるのではないかと考えたんです。 

　いわば雪国で種雪から雪だるまを作るように、大きい種雪があれば、より大きな雪だるまが作れます。今から会社を引き継ぐことで1兆円企業をつくることもできるはずだと考え、家業に戻る決断をしました。 

　─　大学卒業後は住友銀行（現三井住友銀行）に入行しましたが、仕事の内容とは。 

　元谷　振り出しは東京の浜松町支店。預金の入出金や振込などの業務を行うハイカウンターから始まり、外国為替業務を経て、本部の法人業務部の不動産チームで業務外収益を稼ぐ仕事を担当しました。例えば、銀行の営業時間外に駐車場を時間貸しにして収益を得るといった事業です。 

　次に配属されたのが個人企画部の企画チームで、西暦2000年になるとコンピュータが日付を正しく認識できなくなって誤作動を起こす可能性が指摘された「2000年問題」の対応と他人が持っている売掛債権を買い取って、その債権の回収を行うファクタリングの会社の設立に携わりました。その後、28歳のときに家業に戻りました。 

 

現場の社員に数字を根付かせる

 

　─　それが1999年です。 

　元谷　ええ。突然、アパホテルの常務取締役で戻ってこいと言われました。20代の若造が創業期のメンバーなど50代の方々が数多くいる中に入っていった感じですね。ただ、そんな自分の唯一の強みが、その若さではないかと思いました。変化する時代に対してもビビッドに反応することもできますからね。 

　当時はアパホテルの黎明期で、今ほどのブランド力もありませんでした。グループ内での事業規模も不動産がメインとなっており、ホテルはまだ本流ではありませんでした。ですから、社内でのホテルのマネージメントスキルもあまりなかったですね。 

　─　どう改善しましたか。 

　元谷　例えば、月末着地の見込み数値などは、そのホテルの支配人だけしか分からない状況でしたが、現場の社員にも数字の意識を根付かせるべきだと考え、数値を共有する地区ごとのブロック会議の開催を提案しました。また、日報の売り上げも開示するようにし、売上高から経費を引いた営業総利益（GOP）を重視する経営に変えていきました。 

　その後、インターネットによる予約が可能になり、個人のお客様が当社のサイトにアクセスする確率を高めるためのSEO（検索エンジン最適化）対策を行ったり、有線LANの環境も整備していきました。当時からビジネスマンにフォーカスしたホテルづくりをしていました。 

　─　そういった積み重ねを経て国内最大のホテルネットワークを持つようになったわけですが、社長兼CEOとして打ち出した方針を聞かせてください。 

　元谷　会長は信念の人であり、トップダウンの経営で果敢にリスクテイクもされながら会社を成長させてきました。一方で私は時代の変化に対応できる柔軟性を心がけています。日々、マーケットは変わっていきますから、それに対してどこまで柔軟に合わせられるか。そこで｢1ホテル1イノベーション｣をスローガンに掲げました。 

　同じサービスを続けていれば、リピーターも定着して満足度も上がったままかというと、そうではありません。常に何かしら変化がないと、お客様の満足度は下がっていきます。そこで、1つホテルがオープンする度に最低1つ以上のイノベーションを加えようと動き出しています。 

　─　事例はありますか。 

　元谷　22年に開業した「アパホテル&リゾート〈六本木駅東〉」から導入した「おやすみスイッチ（Good night スイッチ）」があります。これは冷蔵庫と空調、ユニットバスの電源を除いた全ての照明を一括して枕元にある集中コントローラーで消すことができるスイッチです。 

　1つひとつ消さなければならなかったものが、就寝するタイミングで1つのスイッチを押すだけで全ての電気を消すことができるわけですから、煩わしさからの解放になります。1回これを経験してしまうと、その便利さからリピーターになっていただけるということで、他のホテルにも水平展開しています。 

　─　実際リピーターは増えているということですか？ 

　元谷　はい。では、なぜ他のホテルがそれをしないのか。おそらく開発コストが高いことがあるかと思います。我々は今までもホテル業界での砕氷船の役割を果たしてきました。例えばアパホテルが一時期1泊3万円の料金を提示して批判されたことがありましたが、同時期に同業他社が同程度の価格で販売していたケースもありました。 

　当社は認知度があった上に非常にメディアでの発信力も強かったことが批判された背景にはあると思いますが、それがきっかけとなって（需給状況に応じて価格を臨機応変に変更する）ダイナミックプライシングが業界内に広がりました。当社はもともと導入しており、1日に複数回料金を変更することもあります。 

　それまで一律料金で販売をしていたホテルもダイナミックプライシングを導入することによって、利益の最大化につなげることができるようになったと思いますので、結果として当社が砕氷船の役割を果たしてきたのではと思います。 

　─　その中で足元の業績はどのような推移ですか。 

　元谷　25年11月期決算では売上高2667億円、経常利益996億円と3期連続過去最高益となりました。会長が50期連続の黒字を実現し、私が4期連続黒字ですから計54期連続黒字を達成したことになります。

 

直営とFC展開の組み合わせ

 

　─　コロナ禍でも赤字にならなかったということですね。今後の展開について、その方向性を聞かせてください。 

　元谷　今年の3月に高知県でフランチャイズ（FC）のホテルがオープンすると、46都道府県に進出したことになります。残る島根県にも進出して47都道府県進出を達成したいと思っています。その中での当社の出店戦略は「選択と集中」です。20の政令指定都市と23の東京特別区を重点地区として直営を中心としたドミナント出店になります。 

　それ以外のエリアは基本的にFC展開で拡充していこうと考えています。最近は群馬県太田市などでもFCでオープンしたのですが、地方中核都市で複数のアパホテルをFC展開しているオーナーが積極的に店舗拡大を進めるケースも増えています。 

　22年から始まった中期5カ年計画では27年11月期グループ連結売上高2000億円、経常利益450億円を目指し、FCも含めたアパホテルネットワークの客室数を15万室にするという目標を掲げていました。足元では売上高も既に今期が2667億円で、経常利益も996億円と倍以上。客室数も14万2000室を超えていますので、おそらく全ての数値を前倒しで達成できるのではないかと思っています。 

　─　この要因とは？ 

　元谷　1つは訪日客が非常に多いことです。去年は大阪・関西万博の特需もありました。もう1つがインバウンドも特定の国に依存していないという点です。当社のホテル利用者のトップは米国で、台湾、韓国、中国はその次になります。全方位外交でやっていることが大きいですね。 

　─　一方で海外展開は、どのように進めていきますか。 

　元谷　当社は16年にカナダのホテルチェーン「コースト・ホテル」を買収しました。北米中心に約50棟、約5000室を展開していますが、今後は西海岸を南下するように、サンフランシスコ、ロサンゼルス、サンディエゴ、あるいは幅を広げてラスベガスやヒューストンなどにも展開していく予定です。 

　北米でブランドをしっかりと確立していければ、いずれ逆輸入の形でコーストブランドを日本のリゾートでも展開していきたいと思っています。

 

創業者の父から学んだこと

 

　─　先ほどの直営とFCが主体になるのですか。 

　元谷　もちろん、店舗数が多くなれば顧客を奪い合う地域も出てくるでしょう。そこで当社は昨年に「ｔｈｅ ｂ」というブランドを買収しました。買収時、17ホテル2643室だったブランドが19ホテル2718室に増えました。このブランドは賃貸や運営受託（MC）方式のホテルとなり、展開力が早い都市型のホテルチェーンになります。 

　直営だと、どうしても土地や建物の取得から始まって時間がかかりますので、素早く出店できる上に顧客の奪い合いも解決できるこのブランドもどんどん展開し、アパホテルの「A」、the bの「B」、コースト・ホテルの「C」をとった「ABC包囲網」を進めていきます。 

　これができれば、ポートフォリオの見直しにもつながり、日本では人口減少社会で成長が厳しくなっても、それまであまりアパが強くなかった米ドルを基軸とする経営体制を構築することにもなります。今後は北米の資産比率を上げていくことも視野に入れています。 

　─　では、2月11日に亡くなった会長・外志雄氏の教えはどのようなものでしたか。 

　元谷　幼少期から「情弱になるな」と言われてきました。幼少期を過ごした金沢に居座っていては情弱になりがちだと。バブル期に東京で地価がピークを迎えたのが1990年でしたが、金沢は93年。東京で起こったことは遅れて地方で起こってくる。そういった変化に対して、ビビッドに反応できるだけの柔軟性とアンテナの高さを持てということを会長から教わったと思っています。 

　そんな父を支えた母もアパホテルの社長として当社の広告塔を続けていくと思います。母については「余人をもって代え難し」と私もいつも言っていますので、今後も広告塔として頑張っていって欲しいと思います。

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