富士通がCelonisで実現したプロセス改革、部品配送と在庫管理の最適化の事例

Celonisのプロセスマイニングを活用し、プロセス変革に成功した企業の1つが富士通だ。保守ビジネスにおける部品配送プロセスの改善や、ハードウェア製造における部品在庫の削減に取り組んでおり、いずれも大きな成果をあげているという。富士通はCelonisを活用することで、どのような変革を成し遂げたのか。富士通執行役員専務プラットフォームビジネスグループ長の古賀一司氏と、Celonis 代表取締役社長の村瀬将思氏に話を聞いた。

左からCelonis 代表取締役社長の村瀬将思氏、富士通執行役員専務プラットフォームビジネスグループ長の古賀一司氏

Celonisで部品配送プロセスを最適化

富士通は、2つの取り組みにおいて、Celonisを積極的に活用している。1つは、部品配送プロセスの改善である。同社は全国の6万5000社の顧客に対して、最短2時間で保守サービスを提供する仕組みを構築している。

富士通グループが納入したミッションクリティカルシステムなどに障害が発生した際、企業ユーザーから、全国5拠点620人で運営しているコールセンターに障害コールが届くと、現地に派遣するエンジニアにすぐに連絡。全国700拠点4000人の体制により、現場対応を行う。

その際、CE(カスタマーエンジニア)拠点から修理に使用する部品の輸送指示が行われ、全国70拠点に在庫している200万点の部品から、必要な部品を現地に送り届ける。エンジニアが現地に到着し、その部品を使って修理を行うことになる。年間の配送回数は60万回に達しているという。

だが、この60万回を分析してみると、48万件は通常配送されていたものの、12万件は緊急配送が行われていた。通常配送はトラックなどでまとめて輸送するため低コストでの配送が可能だが、緊急配送は短時間での修理が求められるため、場合によってタクシーなどを利用して現地に部品を届けるといった仕組みであり、当然、輸送コストは高くなる。

古賀氏は「年間物流費は43億円。そのうち、緊急配送は9億円を占めていた。正直なところ、こんなに緊急配送があることに驚いた」と語る。

Celonis導入前は部品配送プロセスのうち、緊急配送が年間9億円を占めていたという

最短2時間での保守を行うSLA(サービス水準合意)にはなっているものの、実際には2時間以内の緊急性を有するものはそれほど多くはない。翌日や翌々日にエンジニアが現地で対応するといったことも少なくない。そこから見ると、全体の約5分の1が緊急配送という実態は確かに多い。

そこで、Celonisを活用し、緊急時の部品配送プロセスを分析した結果、あることがわかった。それは、部品は2時間後に到着していても、エンジニアが現地で作業するのは数日後になっていることが多く、約半分は緊急配送しなくてもいいことが判明したという。Celonisの若手エンジニアが4日間をかけて分析し、こうした実態を導き出したのだ。

従来は緊急配送の比率が多いとはわかっていても、現場では顧客ファーストの観点から、いち早く部品を届けることを重視しており、この点を突かれると、経営側は改善に踏み込めない状況にあった。

古賀氏は「お客さまの現場では障害が発生している。部品を緊急配送しないでどうするのか？そう言われると、返す言葉が見つからなかった」と苦笑いする。また、現場では輸送コストの意識が低く、不用意な緊急配送で生まれるコスト面のデメリットを理解していなかったとも言える。

しかし、こうした改革のメスを入れにくい環境において、データが課題を抽出。緊急配送しなくていいものまで緊急配送を行っていた実態がわかり、改善に踏み込むことができたのだ。

また、緊急配送が増えていた背景として、通常配送の使い勝手が悪いことも浮き彫りになったという。そこで、通常配送の仕組みの変更にも着手した。こうしたプロセス改善の結果、緊急配送が減少し、最初の1年間で1億3000万円もの緊急配送コストの削減ができたとのことだ。

Celonis導入後は年間1億3000万円の緊急配送コストを削減

データドリブン文化の定着

古賀氏は「ここでは、もうひとつの成果が生まれている。それは現場の社員が、データをもとに改善を進める文化が定着した。現場が自分たちで変えられるという意識変化があった」というのだ。たとえば、コールセンターから部品の配送指示をする際に、オペレーターによって、手配する部品の数が大きく違うことがデータからわかったという。

同氏は「経験があり、スキルの高いオペレーターの場合は、障害の内容から必要な部品を特定し、適正な部品を適正な数量で配送するが、そうでないオペレーターの場合は万が一、部品が違ったり、足りなかったりしたことを想定し、余計な部品まで手配をしてしまう傾向があった。コールセンターに蓄積したノウハウを活用することで、高位平準化を実現するための工夫が自主的に行われた」と振り返る。

この結果、余計な部品を送らず済み、使わなかった部品を送り返すための配送費用が不要になり、作業の手間が削減することができたという。また、富士通では一度配送したものは使用していなくても、再整備する工程を経るため、配送する部品点数の削減は、再整備費用の削減にもつながるというメリットも生んだのだ。

いまでは自発性を促し、全体最適を捉えた改善活動を推進するといった意識が現場に浸透しているという。古賀氏は「今後、CelonisのAnnotation Builderを使って、障害内容をもとに、必要な部品をレコメンデーションして、誰もが必要となる部品だけを、最適に送るようにすることができるようにしたい」と述べている。

ハードウェア製造における部品在庫の削減

富士通のもう1つの取り組みが、ハードウェア製造における部品在庫の削減である。富士通グループは、2024年4月にハードウェア製品の開発、生産、販売を担うエフサステクノロジーズを設立している。

同社では富士通が製造に使用する2万5000種類250万点、金額に換算すると1000億円以上の部品在庫を持っており、在庫の全体最適化に向けて、Celonisを活用した在庫の可視化に取り組んだ。

エフサステクノロジーズが取り扱う製品数・部品数などの概要

同社が在庫の適正化に踏み出したのには理由がある。古賀氏は次のように説明する。

「タイムリーに製品を届けるためには、一定の部品在庫を持つ必要があるが、キャッシュフローの観点や、不良在庫が発生した場合には、経営へのインパクトが大きいと言わざるを得ない。適正な在庫にすることが極めて重要である。しかし、コロナ禍以降、供給者との関係が変化しており、100個単位で調達が可能だったものが、最低ロットが1万個単位になるといったことが相次ぎ発生している。また、コロナ禍での部品不足の経験を背景に、現場では過剰発注する傾向が強まっている。結果として、在庫が大幅に増加していた」(古賀氏)

現場が最優先するのは納期までに生産し、顧客に届けることである。一方で、在庫コストという意識は現場では希薄だ。むしろ、コロナ禍での部品不足による納期遅れという現場の苦い経験は、無意識に部品在庫を増やすことにつながっていたのである。こうした状況の変化や意識の変化は、部品在庫が増加する温床になっていたのは明らかだ。

富士通では、Celonisが持つグローバルでの在庫削減事例を参考に事前検証を行ったところ、調達や在庫管理に改善できる部分が多いと判断。部品在庫の適正化を開始した。また、Celonisの導入にあたってはCoE(Center of Excellence)を設置し、組織横断で全体最適化するという観点からも課題抽出を行ったという。

サプライチェーン全体最適化

古賀氏は「海外での事例を見ると、計画から調達、製造、フルフィルメントまでのサプライチェーン全体にアプローチすることで、購買支出の削減や過剰在庫の削減に成功している名だたる企業の成功例があった。サプライチェーン全体の視点からアプローチすることによって、在庫を減らすことができると考えた」と語る。

同氏の信念は「ともかくやってみる」である。すぐに行動に移した。まずは、サーバやストレージなど自社で部品を調達し、生産を行うために必要な約350億円規模の部品を対象にした発注管理から開始した。

ここでは、サプライチェーンを可視化するテンプレートを活用。発注状況と在庫状況を把握するとともに、マネジメントダッシュボードとして利用できるようにした。

これを用いてプロセスを分析した結果、ある部品は3日間で入庫することができるのに3カ月前に注文し、多くの在庫が長期間にわたって保管されているなど、過剰在庫の温床になるような動きが多数あることがわかったという。

また、値引きを前提にした取り引きの結果、大量の在庫を抱えるといったことが見受けられ、これが使われずに不良在庫になっていることも起きていた。可視化したデータをもとに、まずは調達と在庫管理にフォーカスし、過剰発注と余剰納入の抑制を開始するとともに、タイムリーな発注方法へと変更。

そのために、社内11システムに分散していたデータを統合し、従来の製品や工場ごとの個別最適化していた管理方法を、全体最適化へと転換して工場間で部品を融通することができる仕組みに変更した。

過剰発注と余剰納入を抑制するとともに、タイムリーな発注方法へと変更した

古賀氏は「部分最適がさまざまな場所で行われていた。その結果、異なる生産現場で同じ部品が使われていても、そこに連携がないため片方には部品があるのに、もう片方には部品がないという状態が生まれていた。しかも、それらを俯瞰し、足してみると多くの部品が余っている状況にあった」と述べている。

分散していたシステムのデータを統合し、そこで意思決定ができる仕組みを構築。受注と生産、需要のバランスを捉えたり、他工場の在庫状況を確認したりできるため、さまざまな角度から判断ができるようになったという。

富士通グループ全体で取り組むOne Support

このとき、大きな成果を発揮したのが、富士通グループ全体で取り組んでいたOne Supportへの取り組みだ。

古賀氏は「One Supportの取り組みを開始していたことで、必要なデータが、どのシステムに、どのような形で格納されているのかがわかっていたため、システムの特定が迅速に行えた。ここに時間をかけていたら、プロセス変革に至るまでの時間はさらに要していただろう」と話す。

プロセス変革の肝になるのはデータだ。保守サービスで利用していた約100システムや、基幹となるグローバルの11システムを特定し、そこからのデータの収集および統合を短時間に行えたことが、迅速な仕組みの構築につながっている。

実は、Celonisの導入にあわせて、メンバーのなかにデータの専門家を参加させている。これは、先に行われた部品配送プロセスの改善においても取り入れた手法だ。同氏は「成果を出すには、システムごとに異なるデータを収集、統合し、データをしっかりと把握しなくてはならないことが、これまでの経験からわかっていた。データの専門家を入れることで、どのデータが必要なのか、それをどう統合するのかといったことを3カ月間をかけて精査し、統合した。このチームがCoEとしての役割も果たした」としている。

だが、構築してはみたものの、すぐには成果には結びつかなかった。現場での利用がなかなか進まなかったからだ。同氏は「現場の担当者たちは、従来からのやり方を踏襲しており、経験をもとに発注するスタイルのままだった。システムから提供される全体最適をもとにした情報は見ていない状態が続いていた」という。

そこで、Celonisの「AI Annotation Builder」を使用し、部品発注時にアラートを出す仕組みを採用。さらに、それを確認して、最後は人が判断しなければ、発注ができないようにしたのだ。

古賀氏は「AIが、発注する部品の在庫が過剰になっていることを指摘したり、足りなくなっている部品については、早めの調達を促したりといったことを行った」と説く。加えて、Annotation Builderが注文を推奨しない理由や注文を促す理由などを明確に示したことも大きな特徴だ。

また、情報が少なくAIが判断できない案件については、無理に答えを出すのではなく、「判断できない」と回答する仕組みを採用した点も見逃せない。そして、富士通がこだわったのは、先にも触れたように発注作業を完全に自動化するのでなく、最後は人が判断するという点だ。

工場の稼働停止などで例外的な処理が必要な場合や、突発的な大型商談に対応した場合などのイレギュラーなデータがそのまま利用されると、AIの分析精度にも影響が生じる。たとえば、平均リードタイムの捉え方が変わってしまい、それが誤った判断につながるからだ。

古賀氏は「AIに100%を任せることは無理がある。AIだけにやらせて間違いが発生すると、それがAIを使わない理由にされてしまうことにもなりかねない。アラートをあげて、人手による確認を加えることで、AIの活用が促進され、さらにこれをAIが学習し、需要予測や調達予測などの精度を高めることができる」とする。

「AI Annotation Builder」の画面イメージ

日本企業の多くは100点満点を追求し、その結果、ツールの導入が遅れるというケースが多い。同氏は「AIがすべての答えを出すことを求めずに、人がサポートすることを前提にすれば、新たなツールやAIの活用はもっと促進される」とも語る。

Celonis活用で稼働から半年間で在庫を18%削減

AIを効果的に利用するには、例外処理を人間が行うという選択肢を持つことが重要であると同時に、なぜ例外が発生するのかをデータから紐解くことも重要だとする。

Celonisの村瀬氏は「CelonisがAnnotation Builderで提供する答えはプロセスの情報を活用し、背景をもとにしたものになる。それは他社ではできないものである。AIと人の棲み分けは今後のテーマになる。自律化は、すべてをAIに任せることではない。イレギュラーな判断が求められるところは人が行う必要がある」とも語る。

富士通で新たな仕組みが稼働したのは、2024年9月。Celonisで可視化の作業を開始してから、わずか3カ月という短期間での稼働だ。できるところから段階的にスタートしたのも特徴だ。

そして、稼働から半年間で18%の在庫を削減したという。うち、調達では過剰発注抑制や生産計画へフィードバックによる精度向上のループで在庫を15%削減した。さらに、部品在庫管理では余剰納入抑制や戦略在庫の削減、納品予定の可視化などにより、3%を削減したという。無駄な発注を削減し、出荷口の在庫を減らすことを可能とした。

古賀氏は「当初の計画では20%の削減を目指していた。これはコロナ前に在庫の水準を想定したものである」とする。実は2%の未達は、部品在庫管理において新年度から生産するハードウェアの部品確保に向けて、期末に大量の部品発注が行われ、在庫が増加したのが原因だったという。

20%の目標には届かなかったものの18%の在庫削減を達成した

こうした状況をふまえ、同氏は「経営陣はキャッシュフローを重視しても、現場では在庫を切らさないということが重要な指標になっている。ここを変えていかないといけない」と反省する。

また、村瀬氏は「製造業では、キャッシュフローを改善するために、部品の在庫量削減や完成品在庫を持たないようにしているが、多くの日本企業で欠品率が重要なKPIの1つになっており、現場では部品を切らさないこと、すぐに納品できることを優先する文化が根づいている。長年やってきたという経験もある。その結果、経営と現場では考え方に乖離がある企業が多い。キャッシュフローを改善するには現場が優先してきたKPIを見直し、意識や文化を変えていく必要がある。そのためには、データによって無駄を可視化し、適切に部品を調達し、商品を供給できる仕組みが必要」と提言する。

一方で、古賀氏は、こんな比喩をする。「自分が走行する道路が空いていても、ドローンで上空から全体を俯瞰すると、あちこちで渋滞や事故が起きていることもわかり、それが目の前の道路にどう影響してくるのかが予測できる。Celonisを活用するということは、これと同じ状況をプロセス全体に当てはめるのと同じ。道端に立って前後を見るだけでは部分最適にしかならない。ドローンのように空から全体を俯瞰し、問題箇所を発見しながら全体最適を目指すことが重要。人の流れやモノの流れが滞っているところを可視化し、業務を改革し、問題点を解決することができる。また、全体を見ることで現場では最適に行っていると思っても、全体では最適ではないというプロセスがあることにも気がつくようになる」と説明している。

Celonis活用領域の拡大

富士通では調達および部品在庫管理に続き、2025年夏以降、計画から製造、物流の領域にまで、Celonisを適用していく。さらに、パートナーなどへの納期回答や、需要予測についても、Celonisの成果を反映させる考えも示した。

また、同社では2025年7月にフォトニクスシステムやモバイルシステムなどのネットワークプロダクト事業を分社化した1FINITYを設立したが、ここでもCelonisを活用した在庫管理の可視化を進める予定であるほか、富士通グループが取り組むOneERPなどにもCelonisを活用していく方針。

今後、自らのCelonis活用の成果をもとに、Fujitsu Uvanceにおけるオファリングの1つとしての提供や、Uvance Wayfindersのコンサルアプローチを進めることを想定している。そのうえで、古賀氏は「AIの活用において、データをセキュアに使いたいという場合もある。そこは富士通が持つTakaneなどを提案できる。富士通が持つセキュアなAIと、Celonisの組み合わせといったアプローチも考えたい」と新たな協業にも意欲を見せている。

富士通の古賀氏

村瀬氏は富士通の取り組みについて「Celonisを使うだけで、すべての企業が富士通のような成功を収められるわけではない。古賀さんように、リーダーシップを発揮する人物が必要である」との認識だ。

そうした状況をふまえ、同氏は「現場では、これまでのやり方は間違っていないという気持ちがあったり、やり方を変えたくないという意識があったりする。そうした状況を理解しながらも、データによる可視化の重要性を訴え、半ば強引にやることも必要だ。その結果、現場がそこから新たな価値を見出し、面白く思ってくれることが大切である」とした。

これを受けて、富士通の古賀氏は「新たなものを導入する際に、現場の担当者はどのツールがいいのかといったようなツール論から入ったり、投資対効果を検証したりすることが多い。そうなると、CelonisとSAP Signavioのどちらがいいのか、それぞれにどんな機能があるのかといった議論ばかりが進み、導入に時間がかかってしまう。必要なのはツールの選定に時間をかけることではなく、まずは実行に移して課題に気がつくこと。ツールは次々といいものが出てくる。明日になると新たな機能が追加され、立場が逆転することもある。機能を比較するのではなく、効果を出すことを優先すると、さまざまなことが動き始め、次にどう広げるかを考えることになる。回転がはじまることが重要だ」との考えだ。

そして、取材の最後に村瀬氏は「Celonisは日本を元気にしたいと考えている。大きな変化が起きているなかで追随できる企業や組織、国が成功し、そうではない企業は淘汰される時代になっている。変化に対応するにはチェンジマネジメントしかない。しかし、日本はこれが苦手。いまこそ、チェンジマネジメントに踏み出さなくてはならない。そこに、Celonisを活用できる」と力を込めた。