【賃上げと価格設定】コマツ・大橋徹二会長（経団連経営労働政策特別委員長）「値付けは経営トップの仕事。今こそデフレマインドからの脱却を！」

「単に値上げしても受け入れられない。お客様にとってどんなメリットがあるかを生み出す知恵が求められる」─。こう強調するのはコマツ会長で経団連経営労働政策特別委員長も務める大橋徹二氏。２０２５年春季労使交渉（春闘）では、賃上げの勢いをいかに定着させるかが大きなテーマになっている。その際、大企業と中小企業がいかに連携していくかが試される。また、賃上げの原資となる製品価格の設定はどうあるべきか。経営トップに求められる値付けの考え方とは？

賃上げが〝定着〟する年に

　─　2025年の春闘が本格化しています。経団連の経営労働政策特別委員長でもある大橋さんから見た賃上げの流れをどのように分析していますか。

　大橋　まずは25年の春闘の賃上げのモメンタム（勢い）が定着していく年であって欲しいと考えています。23年は「起点」であり、24年は「加速」の年でした。

　もちろん、賃上げだけが全てではありませんが、経団連の集計では、22年までの10年間、大企業の賃上げ率は1％後半から2％台で推移していました。それが24年は5･58％。

　中小企業も22年は1･92％だったのが24年に4･01％。35年ほど前と同じ水準の数値に戻ってきています。

　賃金については周囲の状況を見ながら個社の状況によって決めていくことが原則です。従業員の生活レベルや物価、採用競争力なども含めて総合的に判断していかなければなりません。

　ただ、全体的な賃上げのムードになってきたということは、経営者が少しは将来に対して危機感を持ったということであり、逆に賃上げするだけの自信も持ってきたからではないかと。これは大変良いことだと思います。

　一方、これは政府や日本銀行が行うことではありますが、やはり為替への対応が重要になってきます。物価上昇率が政府・日銀の共同声明にある2％程度という前提ならば、物価上昇率を上回る賃金上昇が続いていくことで生活はもっと豊かになっていきます。

　しかし足元では為替が円安に振れており、これに加え、コメや食料の値上がりなどにより物価が上がっているということで、その面での苦労があります。

　─　円安でインバウンドが増えるメリットはありますが、一方でデメリットも大きいです。

　大橋　私は「極端な円安は国を滅ぼす」と思っています。国富が国外に出て行ってしまうからです。それはあまりにももったいない。

　ただ一方で円高が行き過ぎると、輸出で外貨を稼ぐという日本の経済産業構造にも大きな影響が出ます。実際にメーカーも海外に工場を作るといった動きをこれまでしてきています。

　─　適正な為替相場が求められると。円高は国力が高いということですからね。

　大橋　ええ。かつてのような80円台が良いのかどうかは別ですが、今の為替水準ではあまりにも日本を安売りしすぎているように私は思います。

中小企業の賃上げがポイント

　─　賃上げに関して言えば、中小企業の賃上げが難しいと言われています。どう考えますか。

　大橋　おっしゃる通り、会社の数で言えば大企業の占める割合は全体の0･3％。ところが、従業員の数で見ると約30％を占めます。ただ業種によって状況が異なりますから、賃上げの率は各社が決めていけばいいと思います。

　一方、従業員数の残りの7割を占めるのが中小企業になります。

　先ほど申し上げたように、大企業と中小企業の賃上げ率には約1･5㌽の差があります。もともと中小企業の方が大企業と比べてもベースが低い上に賃上げ率も低いということですから、中小企業のベースを上げていくことが大切なことになります。

　その際、特に注意しなければならないのは、会社から支払われる賃金の総額がアップしているかどうかという点になります。大企業の場合には定年制があり、毎年必ず定年退職する人が一定数出てきます。

　また、大企業では働く従業員のスキルが上がれば制度昇給といった形で賃金も上がります。ところがマクロ経済で見ると、制度昇給では会社から支払われている総額の賃金は増えません。ベアの分だけが賃金総額に上積みされます。

　したがって、このベアの分がクローズアップされます。会社から支払われる総額の賃金が増えない限り、経済に対してプラスにならないのです。ここは注意が必要なところになります。

　─　中小企業の場合はベアを実施するケースが少ないように感じますが。

　大橋　ええ。中小企業の従業員の生活が豊かになっていかないといけません。では、どうすれば良いのか。それは何と言っても自社で生産性を上げるしかありません。

　大企業であれば、生産性を上げるための設備投資ができますし、教育やリスキリングといった人への投資ができます。ところが中小企業がどこまでできるでしょうか。資金の有無だけでなく、そういったことができる知恵を持った人材や実行する人材も少ないのではないでしょうか。

　しかし、設備投資や人への投資に関しては、実は様々な支援制度があるのです。デジタルトランスフォーメーションを実現するために補助金を出すといった制度などもあります。

　ですから、これらの制度を活用するなどして、中小企業自身も自らレベルを上げていく努力をしなければなりません。それでも難しいということであれば、大企業や大学、教育機関がお手伝いするというケースもあっていいと。

　─　まずは自助努力だと。

　大橋　そう思います。一方で、自助努力をしても実現できないことはたくさんあります。

　例えば中小企業の作った製品やサービスの行き先が大企業の場合には、大企業からの下請け料金が低く叩かれたまま上がっていかないという問題があります。

　─　経団連では「パートナーシップ構築宣言」への参画拡大を提唱し、適正な取引を推進しています。

　大橋　その通りです。公正取引委員会と中小企業庁が一生懸命汗をかいていることもあり、皆さんだいぶ気をつけるようになってきていますね。

　ただ、大企業と中小企業の間での取引というのは、全体の取引の中で10％もありません。大半が中小企業と中小企業、あるいは中小企業と消費者の取引になります。食品業界が分かりやすい例でしょう。大手を除けば、ほとんどが中小企業になります。

　そして、中小企業が作った商品を他の中小企業が購入するといった中小企業による二重三重の取引構造になっているわけです。こういった場合に値上げをして欲しいといっても、相手にはなかなか受け入れてもらえません。

　─　大企業だけでは根本的な解決にはなりませんね。

　大橋　はい。他にも病院や介護施設、幼稚園・保育園といった公定価格に近い価格で取引されている業界も変わっていかなければなりません。

　中でもこの30年間で労働人口が最も増加したのが介護業界になりますが、その介護業界の年収も介護保険制度における財政面での絡みもあって、あまり上がってきていません。

　経団連は大企業が中心ですが、労働者全体の約7割が働く中小企業が変わらなければ意味がありません。だからこそ「隗より始めよ」ということで、「パートナーシップ構築宣言」への参画拡大など、自分たちから動き始めたわけです。自分たちでまず正しい行動をしっかりとっていこうと。

原価改善の発想がない欧米

　─　やはり経営トップが自ら実践していくべきですね。

　大橋　そうです。私は30年前、英国と米国で工場の立ち上げに携わったことがあるのですが、そこで私が個人的に感じたことは、日本のサプライヤーは我々と一緒に知恵を働かせて原価を1円でも下げていくという発想であるのに対し、欧米は違うということです。

　彼らはいくらで買うかどうかだけ。原価改善という発想すらありませんでした。

　実はこの日本独特の発想がずっと続いてきたのが、「失われた30年」と言われたデフレマインドにつながっているのではないでしょうか。

　つまり、知恵が働かないからデフレに陥ったのではなく、知恵を働かせてきたから価格を上げずに済み、デフレになったと。そういう意味では、経営者の大事な仕事は正しい値付けをすることだと思うのです。

　─　経営者が値付けを自分事として捉えていない？

　大橋　ええ、私はそう思うのです。これまで多くの経営者がビジネスモデルをつくり、設備投資や人への投資もしっかり行ってきました。ただ、価格を自分事として取り組んでいなかった人が多かったように思うのです。つまり、価格はマーケティング部門の仕事だと捉えていたと。

　ところが今は為替も円安に振れ、原材料やエネルギーが高止まりする局面を迎えています。それに対して現場ではしっかりと原価改善の努力をし、品質も高い品質を維持しています。結果として原価を下げ、販売価格を据え置きにしてしまう。

　もうデフレマインドから脱却しなければなりません。多少なりともリーズナブルに価格を上げていくというマインドに切り替えていく必要があります。

　現在コストは上がっているわけですから、それを販売価格に適正に反映させていくことが必要だと思うのです。ですから本来、値付けは社長マターなのです。

既存機種を 値上げしたエピソード

　─　大橋さん自身がそういった思いを強くしたエピソードがあるのですか。

　大橋　はい。私がそれを学んだのは2004年に米国法人社長を務めていたときです。03年の暮れに、当時の社長だった坂根（正弘氏）から1本のメールが届いたんです。

　その内容は「大橋、今が値上げのチャンスだ」というものでした。当時、私もそう思っていたので「まさに!」という思いを強くしました。

　値上げのタイミングをどう考えるか。経営トップはこれを常に考えるべきことだということです。この考え方は私もそうでしたし、現社長の小川（啓之氏）も、前任の野路（國夫氏）もそういう考えを持っていました。

　ただ、値上げするには全く同じことをやっていて、ある日突然値上げをしても、お客様から賛同を得られるわけではありません。

 100万円値上げするにしても、50万円値上げするにしても、何か違いを出さないといけないということです。そこで知恵を働かすわけです。それはお客様にとって、どういうメリットが出るかという知恵です。

　─　当時値上げしたのは新機種だったのですか。

　大橋　いいえ、既存機種です。

　当社の場合は、当社が開発した建設機械の情報を遠隔で確認するためのシステム「コムトラックス」を活用して、お客様の付加価値を上げていく提案をしたわけです。

　

　新機種は基本的にはいつも値上げができます。ですから大事なのは新機種ではなく、既存機種でも値上げできるかどうかなのです。したがって、値上げをするにしても、何かお客様にとってのバリューを考えることから始めなければなりません。

　そうすれば、高く商品が売れて自分たちは適正な利益を得ることができます。そして、それを基に新たな投資をすることができ、お客様にとって更に便利な製品やサービスを生み出すことにつながっていくのです。

　そういった正の循環が起きるわけです。だからこそ、値付けは社長の仕事になるわけです。

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