製造業界が成長するためには、生産性向上と価値創出を実現しなければならない。東京大学大学院 工学系研究科 教授の森川博之氏は、「そのためには現場が意識を持って起点となること、そして部分最適から全体最適に変わっていくことが重要」だと語る。

12月11日～12日に開催された「TECH+フォーラム 製造業DX 2024 Dec. ありたい姿に向かうための次なる一手」に同氏が登壇。時代の変化に対応するために必要な「気付き」や、パーツを組み合わせて価値を創出する「テトリス型価値獲得」など、製造業界が成長するための考え方について語った。

業界全体を上空から俯瞰し、できることに気付く

講演冒頭で森川氏は、現在のデジタル変革の時代においてすべきことは、「1990年代のリエンジニアリングと同じ」だと話した。当時のリエンジニアリングの例となるのがフォードだ。フォードは支払勘定のプロセスが遅くて煩雑であることを解決するため、発注書や納品後の受領書類の提出といったプロセスを省き、物品を受領したときに支払をすることにした。

「面倒な手続きが不要だったことに気付いたのが、リエンジニアリングです」（森川氏）

これを今のデジタルの文脈で言えば、データを全て連携させて請求書などの手続きを不要にし、新しいかたちの支払プロセスをつくるということになる。製造業には研究開発から調達、製造、物流、修理などさまざまな業務があるが、これを上空からマクロに見て、できることに気付くことが重要なのだ。

「当たり前のことを1つずつやっていくことが今の時代でも重要です。現在はデジタルテクノロジーがありますから、それを使って業務プロセスを考え直していくことが必要なのです」（森川氏）

部分最適から全体最適へ変えることで成長した例が、2000年頃のサムスン電子だ。当時のアメリカでのテレビのシェアはソニーやシャープが握っていて、同社の入る隙はなかった。そこで同社は、アメリカ全土の物流倉庫のどこにどういう製品があるかをリアルタイムに把握し、各量販店にそれを公開した。それによって量販店の購買担当者が端末から直接注文できるようになった。さらに購買担当者自身が各店舗への配送指示を出せる機能も提供し、その結果、市場シェアを獲得した。これも、俯瞰的な視点からできることに気付いた例である。

では現在の日本の製造業は何をすべきか。それは、生産性を確実に向上できるデジタルを活用することだ。例えば、森川氏は日本のさまざまな業種の生産性を平均すると、アメリカの半分程度しかないことを示す。人口が減少している今の局面では、誰もがデジタルテクノロジーに興味を持ち、生産性を向上させることが求められる。そこで重要になるのが「デジタル社会人材」だと同氏は言う。これは通常のデジタル人材以外の人材のことだ。デジタル人材だけでは現場で「気付き」を得ることが難しい。そのため全社員、全国民がデジタル社会人材として、自分にも何かできると考えてデジタルを活用していくことが重要になるのだ。

実はレガシーテクノロジーが生き残っている

イノベーションは、ビジネスモデルと技術のそれぞれの新旧によって4つに分類できる。その中で従来強かったのは、既存のビジネスモデルを活かしながら新たな技術を用いる「ラディカルイノベーション」だ。そして今は、技術があっても利益に結び付くとは限らないという状況の中で、既存の技術でありながら新たなビジネスモデルをつくる「ディスラプティブイノベーション」が強くなってきている。しかし今もっとも重要なのは、ビジネスモデルも技術も既存のものを使う「ルーチンイノベーション」だと森川氏は指摘する。Intelは1985年のi386プロセッサ以降、その後継バージョンが利益の大半を占めるし、AppleはiPad・Mac・iPhoneの改良、MicrosoftはWindowsで利益を得て生き残ってきた。これらは全て、既存技術の改善で市場を守ってきた例なのだ。

  • イノベーションの4象限

森川氏はさらに驚きのデータを示した。フォーチュン500とグローバル500を、1995年と2020年で比較したものだ。それを見ると、2020年に新たに登場したのはどちらも十数社しかない。新たな企業がもっと多くランクインしているイメージがあるが、実はそうではなく、95年当時の大企業は2020年にもほとんど生き残っているのだ。では、それらの大企業はどうして生き残ったのか。それは「変わらないために変わり続けることを実践してきた」ためと同氏は話す。企業がパーパスを変えず、そのパーパス実現のために時代に合わせて事業の方策を変えてきたということなのだ。

  • フォーチュン500とグローバル500の、1995年と2000年の比較

パーツを組み合わせて価値を生みだす「テトリス型価値獲得」

こうした時代の変化に対し、どういうスタンスで向き合うべきなのか。森川氏が提言するのは「テトリス型価値獲得」だ。さまざまなかたちのテクノロジーや企業、人材といったパーツを、ゲームのテトリスのように回転させながらはめ込んでテクノロジーとつなぐ。それが事業変革を促し、マネタイズにつながる。これがデジタル時代の価値創出なのだ。そしてそのゲームが上手いのがGAFAだと同氏は説明した。

「例えばGoogleなら外にあったパーツを取り入れてAndroidをつくったし、Appleは外にあるパーツを芸術的に上手くくっつけた。海外の企業はこのような発想が大変上手いと思います」（森川氏）

テトリス型価値獲得の事例としては、汚れた水を飲料水にするフィルターを製造する欧州のLifeStrawがある。同社はアフリカでこの製品を無料配布しているが、CSRやボランティアではなく、CO2排出権取引で収益を得ている。現地の住民は木を燃やし、水を沸かして飲料水をつくっていたが、この製品があればCO2の発生を抑えることができる。つまりCO2排出権取引というパーツを組み合わせて利益を生み出したわけだ。

国内でも中部電力ミライズコネクトが、電力量を計測するスマートメーターのデータに家賃債務保証サービスを組み合わせた事業を始めている。賃貸物件では孤独死が事故物件につながることがあるため、高齢者に対して貸し渋りが起きている。しかし電力消費量の変化を捉えて高齢者の見守りサービスを使えばその心配が軽減されるという、貸す側にも借りる側にもメリットのある仕組みだ。これも別のパーツをうまく組み合わせた例と言えるだろう。

固定概念を捨て、多様性を活かすことで、気付く確率を上げる

こうして組み合わせるためには、パーツの存在に気付き、その組み合わせの可能性に気付く必要がある。気付くために重要なのは、「まず固定概念を捨てること」だと森川氏は言う。例えばイギリスのタンデム銀行は、銀行の窓口業務のように仕事をするパブのビデオを制作した。まず番号札を取り、注文をすると担当者が来るまで待たされ、その間にアンケートを書かされ、支払の際にはコーヒー代金に加えて手数料まで請求され、客は怒り始めるという内容だ。銀行とはそういうものだという固定観念があるから疑問に思わなかったことだが、これを見れば銀行のやり方をどうすべきか気付くだろう。このように固定概念を捨てることで気付きの確率を上げることができるのだ。

もう1つ重要なのがタスク型ダイバーシティ、つまり多様性だ。多様なバックグラウンドを持つ人材が集まっていれば、気付く確率は上がる。例えばGoogleのカスタマーサクセスチームのリーダーはブログで、採用すべき人材は技術に疎い人だと明言している。

「技術に疎い人と天才技術者集団が同じ土俵でフラットに議論できるなら、それは素晴らしい組織です。いろいろな人を混在させるというのは、1つのステップになります」（森川氏）

最後に森川氏は、イノベーションのためには、利他や共感、信頼、フラット・オープン、タスク型ダイバーシティといったことが重要だと改めて強調し、フラットにさまざまな人が集まり、新しい気付きにつなげていってほしいと語った。

「利他と共感と信頼によってテトリスのパーツをうまくつなぎ、新しい価値の創造と獲得につなげていただきたいと強く願っています」（森川氏）