ITと経営の両輪で企業のDXを支援 - キンドリルジャパン 上坂社長

日本企業の現実に対応した支援

--日本企業におけるDXの現実をどのように受け止めていますか？

上坂:日本企業におけるDXの必要性は、新型コロナウイルスの感染拡大に伴うリモートワークの増加などで気づきを得て、大きく舵を切ったのではないかと思います。

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リモート対応に関しては短期間でシフトできたことは評価すべきものであり、業務判断や出勤形態などの見直しを含めて、政府の緊急事態宣言に対応した形で各企業がスムーズに移行できたのではないでしょうか。

ただ、コロナ禍が長期間に及んだ際に一時的に対応した企業と、恒久的に仕組みを作った企業の二分化が起きています。そのため、これからニューノーマールに対応する企業と、以前からニューノーマルを前提に取り組まれていた企業では差が生まれてくるのではないかと感じています。

この差というのは、従来から対応している企業はガイドラインを出せば従業員もガイドライン通りに動くことができますが、そうでない場合は都度考えなければならない企業の間で生まれるものです。ガイドラインに則って動ける企業は、自ずとプロセスも継続的にニューノーマル対応していることから品質は落ちません。

一方で、なんとか現状をしのいでいる企業は人への依存やスピードで埋めているため、負担が大きいのではないかと思います。昨今、求職者は企業の取り組みをふまえて選択する傾向があるため、人材の集まり、企業の体力にかかる部分もあるのではないでしょうか。

--日本企業において業務プロセスを見直すにしても、人材やナレッジ不足、企業風土による障壁など、内的・外的要因が多々あると思うのですが、どのように支援していくのでしょうか？

上坂:まず、一例として日本企業がクラウドを構築する際に、要件ごとにシステムを構成してきた延長線上にクラウド化しているということがあります。

このようなことに対して、当社では標準化に徹底的に取り組んでいこうとしています。これが意味することは、システム構成に伴う影響の範囲を把握すれば、手順書がシンプルになり、障害時のリカバリも標準化されるということです。

現状では、何か障害が発生したときに当社のアカウントごとの担当者に状況を把握しなければならなく、お客さま自身が後付けで標準性を求めるようになっています。そのため、当社は運用のプロだと自負して取り組む必要があり、お客さまを導ければ当社の存在価値は非常にあると思います。

ただ、お客さまごとにシステムを構築してしまうと、その瞬間は堅牢性があるかもしれませんが、長い目で見た際にモダナイゼーション(近代化)の足かせになるようなこともあり、パブリッククラウドを使用することの標準性や重要性は以前よりも高まっています。そのため、業界標準、日本の標準に照らし合わせたクラウドのアーキテクチャを提供することは意味があるものです。

同じようにメインフレームなどで自動化を行う際も、人に頼る業務の匙加減が欧米と比較して保守的なのではないかと感じています。これは、日本の品質の高さは誇るところはあるものの、品質を打ち出しすぎるが故に、自動化そのものへの理解が深まっていないからです。

結果的にグルーバルで考えると日本のシステムの遅れが顕著となっており、グローバルのリファレンス、自動化への取り組みの深さ、限界点の向上などは業界の底上げや業界を超えた形で共有化していければと考えています。

また、業界ごとのアプリケーション開発も重要ですが、世界のデジタル競争力ランキングで日本は27位であり、これを底上げしていくためにはITインフラを底上げしない限り「デジタル国・日本」の復興は難しいものになるでしょう。

このようなことから、トップラインを伸ばすためのDXではなく、ITインフラの底上げも含めたDXと考えるべきでしょう。こうしたDXを進めるにあたり、キンドリルのプラクティスやエコシステムのアプローチは無理な形で“売る”というよりも、お客さまが求めている方向性に必然的に提案しています。

そのため、当社では精通した技術者をアサインする「カーペンターモデル」と、標準化したモデルで効率性を求める「ファクトリーモデル」の2種類のデリバリーモデルを提案し、お客さまの環境に合わせた形で支援します。

戦略の要となるカスタマーサクセス&サービスエクセレンスとは

--昨年の会見でも重点的に紹介していた「カスタマーサクセス&サービスエクセレンス」について、具体的に教えてください。

上坂:カスタマーサクセス&サービスエクセレンスは、安心・安全・安定稼働に向けた品質管理をIT、経営それぞれの視点から行うものです。

インフラの運用は、アプリケーションの変更管理よりも“システム全体”で影響を考える要素が多いため、サーバの増強だけを把握していればいいのかと言えば、そうではありません。ネットワーク、バックアップなどを含めて、一連の影響範囲を確認しなければなりません。

アプリケーション構築の場合は、お客さまから明確な変更要求を受けて、見積もり・開発と進みます。一方で、ITインフラの場合は変更管理が常時あるため影響範囲や重要度を鑑みて、カスタマーサクセスチームが第三者の目線で変更に伴う影響範囲をレビューします。当社では、チームで見落としがちな対応に関する過去の事例があることから、こうしたノウハウと突合しながら確認できます。

また、お客さまから改善要望をもらう際は、全社的に横展開するか否かを判断し、全社的に展開するのであればプロジェクトが終わるまで対応することで、お客さま全体の声を運用の仕組みや役割の明確化などに役立てています。

例えば、3年前の元号変更への対応では何かが起こる前提で事務局を立ち上げています。各システムの変更作業が予定通りに終了し、サービスを開始するにあたり、カスタマーサクセスチームが事務局で待機し、有事の際はあらかじめ決めておいたSE(システムエンジニア)を配置します。

同時に、大きな障害が発生したときには専属チームが対応することになっており、即応体制を敷いています。こうした当社の体制は、30年来のアウトソーシングで磨き上げたものです。

--経営面での支援はいかがでしょうか？

上坂:経営視点における品質向上として、カスタマーサクセス&サービスエクセレンスでは安定稼働継続のために10項目を設定しており、恐らく大半の企業でもこのようなドキュメントは一度は作成しているでしょう。

ただ、必ずしも現在の情勢に合わせた形にはなっておらず、例えば10項目のうち「モニタリングとクライテリアの定期的な見直し」はコロナ禍において大きく変化しています。これまで対面型だったものが、コロナ禍でモバイル関連のシステムが急拡大しているにもかかわらず、バックアップ回線の不備や閾(しきい)値がひっ迫しているものの、値が超えてからの対応になっています。

また「経営層の危機管理と経営判断のできる情報展開の仕組」「常時/有事を想定した備え、体制の整備、訓練の実施」では、システム障害の災害時/障害時訓練において経営層への伝達方法を企業の方に尋ねたところ、システム部内のみでの対応や、全社的に実施しているものの管理職の方による手順書の確認のみとなっていることもあるようです。

このようなことから、当社では災害時/障害時に手順書を確認する訓練に加え、意思決定や連絡ルートの判断材料が可視化できる訓練が必要であるとアドバイスしています。お客さまからはアウトソーシングを手がける当社として任される部分もあれば、お客さまと共同で取り組まなければいけない側面もあります。

具体的かつ客観的に話すことで、自社で検討されていることの強化ポイント、弱点をクリアにしてもらい、投資対効果で判断をしてもらうようにしています。

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  カスタマーサクセス&サービスエクセレンスは、安定稼働継続に向けてITと経営の両輪で支援していく

そのために注力しているのは人材です。特にプロジェクトマネージャーとアーキテクトの領域です。エンジニアはニーズとプロジェクトなどに応じて増減するため、開発やインフラのパートナーと協業して対応しています。昨今ではITインフラのアーキテクトが減少していますが、当社ではほかのクラウドベンダーから一目置かれる人材を揃えています。

つまり、プロジェクトマネージャーがプロジェクトを率いて、アーキテクトがエンジニアを必要に応じてレバレッジするイメージです。そのため、この2つの職種はマルチベンダーやエンタープライズアーキテクチャを導いていくためにもカギを握ることから、当社では強化していきます。

進化してこその品質

--最後に2022年の抱負をお聞かせください。

上坂:共創型のプロジェクトが進むことが見込まれているため、当社としては共創パートナーとして選ばれる存在になります。

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これまでは基盤から物事が始まることが少なく、業務開発のために基盤を開発するケースが多くありました。そのため2022年～2025年の3年間は、お客さまに対してITインフラによる効率化、経営への貢献など、踏み込んだ提案ができればと考えています。

また、お客さまの要求に応えられる体制とすることで組織におけるサイロ化したシステムを、標準化モデルで効率性を求めるファクトリーモデルにより標準性を担保する一方で、お客さまがこだわる部分に関してはカーペンターモデルで支援します。そして、マルチベンダーによるメリットをITインフラ目線で提案していきます。

さらに、IBMとの契約を継承したお客さまから「キンドリルでも大丈夫」と感じてもらえる1年にします。不安すら与えない覚悟で取り組み、今年は揺るぎない信頼を得られればと強く感じており、私の中で優先度が一番高いものになります。

一方で、先ほども話しましたがデジタル競争力ランキングで日本が27位というのは悔しい思いがあります。これをなんとしてでも復活させたいですね。

そのためには、現状で取り組んでいることが過去もそうしてきているから良い、という文化を変えなければなりません。トラブルがない=品質ではなく、“進化してこその品質”であるため従来以上に良いものにしなければ、今後の日本市場全体のためにならないことから、1つ1つ目の前のことから取り組むことが必要です。