「経営環境の不確実性が高まっており、高度成長期のように、投資すれば必ず売れるという時代ではない」─旭化成社長の工藤氏はこう話す。地政学的リスク、経済のブロック化などで、企業経営の先を見通すのが難しい状況にある。その中で成長のための投資と、そのリスクマネジメントがこれまで以上に大切になっている。成長を続ける半導体・ＡＩ関連事業と、構造改革を進めている石油化学事業など「多角化経営」をどうカジ取りしていくか─。
政治的不確実性が企業経営を翻弄
─ 政治、国際情勢など混沌とした状況が続いています。現状をどう見ていますか。
工藤 これまでの社会人生活でも様々な変化に直面してきましたが、現在は特に先行きが見通しにくくなっています。混沌極まりないと感じています。
過去は自由主義諸国と共産圏、西側と東側など、ある意味でわかりやすい対立構造でしたが、今は政治体制だけではなく、国同士の関係が複雑化し、単純な図式では捉えきれなくなっています。
また、経済のブロック化も進んでおり、国や地域ごとの利害が複雑に入り組んでいます。経済面で不確実性が高まっているということは従来から変わりません。
AI（人工知能）の発展もあって加速度的に経済が成長していく状況ではありますが、政治的な不確実性の方が大きく、その政治的イシューで経営が翻弄されている面があると思います。
─ こうした状況に、経営者としてどう対応しますか。
工藤 企業である以上、当然ながら成長を目指したいという思いがありますので、これまでそのための投資を続けてきました。また、石油化学事業を中心に構造改革もやってきました。
成長投資については今後、今まで以上に「旭化成らしさ」や旭化成の強み、特徴を意識することが重要になってくるだろうと思っています。
と言いますのも、これからも旭化成らしさを追求していきますが、世の中の不確実性が高まっている状況で、高度成長期のように投資がそのまま売り上げにつながり、成長の勢いを得られるとは限らなくなっています。
今、我々もAIブームに乗って、半導体材料のビジネスが非常に好調に推移しています。需要を取りこぼせば成長機会を失います。そのため需要をしっかり受け止めるべく、設備投資が必要になってきます。
今まで我々は独自に、できるだけ早く投資するということを繰り返してきました。それで成功する場合もありましたし、遅きに失して失敗する場合もありました。今は不確実性が高い状況ですから、成長投資をする時に、リスクマネジメントが極めて重要になってきます。
─ 単に成長投資をすればいいという状況ではなくなっていると。
工藤 ええ。いつ、どこで投資をするか、一緒にできる仲間はいるか、補助金などでサポートしてくれる国はあるのかといった様々なことを考えなければ、今の需要に応えることは極めて難しい。
世界に目を向けた時、我々が成長を目指す分野には、互いの強みを生かせる企業が必ずいると思います。我々と一緒に取り組める仲間づくりは、これまで以上にしっかりやっていく必要があると思っています。
米国での成長、プレゼンス向上が重要
─ 足元で米中が微妙な関係にありますが、両国のエコシステム、どちらも睨んで取り組むことになりますか。
工藤 我々の技術をどう生かしていくか、あるいはこれまでM&A（企業の合併・買収）などでどこの領域を中心に投資してきたかを考えると、やはり米国における成長、プレゼンスを上げていくことが重要だと考えています。
一方、中国は経済安全保障上の課題、我々が持っている最先端の技術をどう投入していくか、技術をどう守っていくかという観点から考えると、米国と同じようにダイナミックに成長させていくことは少し厳しいだろうと考えています。
今、旭化成グループ全体の売り上げの中で、米国の売り上げ比率は20％を超えています。海外事業の売り上げの4割ほどが米国となっているのです。中でも一番大きいのがヘルスケア領域です。M&Aを中心に順調に事業を拡大し、成果を上げ、成長させてきましたが、米国でのビジネスが非常に強い。
最近、住宅領域でも進出していますし、マテリアル領域でも2018年に自動車用内装材を手掛けるセージ・オートモーティブ・インテリアズの買収も手掛けました。我々が進めているヘルスケア、住宅、マテリアルの「3領域」はすべからく米国で事業拡大をしてきているということです。
ただ、今の米国における状況を支えている最大のポイントは、ヘルスケア領域の成長です。
─ ヘルスケアの成長が大きいと。
工藤 そうです。製薬事業もありますが、12年に救命救急医療機器事業を手掛けるゾール・メディカルを買収したことも大きかったですね。また、コロナ禍により製薬事業も踊り場を迎え、停滞した時期がありましたが、コロナが明けてから製薬でさらなるM&Aを行いました。
また、ゾールも一度、買収した案件や既存事業の停滞がありましたが、ここから再成長の軌道に入っています。コロナ禍の非常に厳しい状況の中で進めてきたM&Aを中心とした事業開発が順調に進捗しています。
25年度から新しい中期経営計画が始まりましたが、これまで成長投資してきたもの、構造改革をしてきたものの成果が出始めています。
─ 石油化学の構造改革の進捗状況は?
工藤 構造改革の方向性についてはこれまでお示ししてきたとおりです。これからそれを実施するというステップに入りますが、私の頭の中では、石油化学の構造改革は8～9割方終わっています。実際には2030年頃まで構造改革が続いていきますが、頭の中ですでにほぼ整理がついています。
構造改革では、収益が上がらない事業をどうするか、収益がそれなりに上がっていても、我々として続けていくべき事業かどうかというべストオーナーの視点で検討し、結論を出すというやり方で進めてきました。
この両方を進めてきたことで100%うまくいっているとまでは言えませんが、8割くらいは我々が考えた通りに進んでいます。現場の社員が苦労しながら頑張ってくれた結果です。厳しい環境の中で構造改革をし、成長投資をしてきたことで、旭化成の目指す方向が社員に共有されてきたことも大きな成果だと思います。
─ マテリアル領域では、先程話に出た半導体、AI関連が多いわけですか。
工藤 AI関連は、地政学的なリスクやAIの急速な進化に伴うセキュリティ上の懸念はあるものの、需要が非常に強く、この先5年前後は継続するだろうと言われています。半導体材料については、各化学メーカーと同様、我々も非常に力を入れて取り組んできました。
半導体関連では、我々が強みを持つ素材は1位か2位かという非常に良いポジションを占めていますから、今後もしばらく成長が見込めます。特に、半導体の後工程のパッケージングで使われる素材が中心です。日本勢が強い分野ですね。
今年度の業績は事業の好調さに加えて円安要因もあり、本年5月に公表した営業利益の見通しである2480億円を上回るのは確実です。そのうち15％前後をエレクトロニクス分野で弾き出すというところまで持っていきたいと考えています。
セパレーターは新たな需要を開拓
─ 24年にカナダでリチウムイオン電池用のセパレーター工場に投資していますが、EV（電気自動車）需要が低迷する中で今後どう進めますか。
工藤 今の中計が27年で終わり、28年から新中計が始まりますが、この中で我々が成長を期待しているのがセパレーターです。確かに、EV市場の需要を捉えるために、我々はカナダに進出しました。
引き続きEVには注力していきますが、今はESS（エネルギー貯蔵装置）の需要が爆発的に増えている状況で、我々にも強い引き合いがあります。足元の供給では、カナダの工場はまだ出来上がっていませんから、日本の工場の稼働率がかなり上がっています。
25年から26年の前半は、セパレーターの業績で厳しい状況が続いてきましたが、これが底だと見ています。26年の7―9月期くらいから底を脱して回復に向かい、28年以降は黒字化する。そしてカナダ工場の稼働以降は、ESSとEV、両方の需要を掴んで収益に貢献することを見込んでいます。
─ 当初見込んだEV需要は難しいけれども、新たな需要を捉えていくと。
工藤 ええ。世の中でリチウムイオン電池がどのように使われていくか、国ごとの政策はどうか、アプリケーションがどう変化するかといった情報、インテリジェンスを収集しています。
これを収集していると、自ずとチャンスを逃さない力がつきますし、仕組みが出来つつあります。セパレーターもEVだけ見ていると厳しい状況ですが、データセンターを含めてAI関連の引き合いが非常に強いですから、その需要を取り逃がさないよう、戦略的にビジネスを構築していきたいと思っています。
先行きが見通しにくい環境ですが、事業機会が訪れたときに、それを逃さず捉える力がついてきたと感じています。
─ 日本は製造業、特に技術力が強いわけですが、これからも強みとして生かせると考えますか。
工藤 まず技術力が強くなければいけません。今はそれに加えて、お客様やマーケットのニーズに対して、どう応えられるかということも大事です。
その際、デジタル技術に加えて、アナログ的な感性でお客様のニーズに応えられるかが極めて重要です。例えばセパレーター事業では、お客様のニーズは電池で走行距離をどう伸ばすか、安全性をどう担保するかという点にあります。
その時に、求められる電池において、セパレーターが技術的、性能的にどう貢献できるかを、我々自身が提案できなければいけません。
そのためには電池を解析、分析する力を持っていなければいけないわけですが、我々は静岡県富士市にある基盤技術研究所で、電池モジュールの研究、解析を相当進めてきており、一日の長があります。
一次方程式的な技術だけでなく、お客様と一緒になってモノをつくることができるポジションを築くことが、日本の製造業を強くしていくことにつながると思います。
「多角化経営」だからこそ培われたもの
─ 工藤さんは社長に就任して4年ですが、コロナ禍など厳しい時期も経験しましたね。
工藤 社長はどの企業でも大変ですが、私は22年に就任して、20年ぶりの純利益赤字という非常に厳しい環境からスタートしました。その後、24年に過去最高の営業利益を上げるところまで持っていくことができました。
厳しい環境からスタートしなかったら、そこまで行けただろうかという思いもあります。社員のみんなと「苦しいけど頑張ろう」という形でスタートさせることができたのは、むしろ社長として恵まれたタイミングだったと思っています。
旭化成は、伝統を変えていくことが伝統ですから、これまで改革の歴史を歩んできました。変えていくことは苦しいことですが、多角化経営の中では避けて通れないことだと思います。
─ 多角化経営と「コングロマリット・ディスカウント」の関係をどう考えますか。
工藤 日本企業の株価を上げていくという意味では、海外投資家の関心を集めることは大きな意味があります。一方で彼らからすると、コングロマリット経営は、良い、悪いという前にわかりにくいのです。
例えば石油化学と半導体材料で、一方は厳しいけれども、一方は成長するという両方の事業を持っている会社をどう理解したらいいのか?という視点があるのです。
では多角化が駄目かというとそうではありません。我々は市場で起きることを掴み取り、新しい事業を開発していくということを繰り返して、100年以上の歴史を積み重ねてきました。
しかも、人材、知的財産、生産技術といった多くの無形資産を持っています。それは多角化経営であるが故に培われたものです。これらの強みを事業の枠を越えて掛け合わせ、次の成長を切り拓いていきます。
