「経営資源の最適化」については、本社の堺事業所への移転や東京(芝浦)オフィスの(千葉県)幕張ビルへの移転をはじめとした拠点の最適化、香港・Roxyグループとの合弁解消をはじめとする子会社の再編、本社機能・人員の事業部門への移管などの人員の適正化、資金政策などを進めており、野村勝明副社長は「コスト削減の観点からも大きな成果が出ている」と語る。

「経営資源の最適化」への取り組み内容と現状

「責任ある事業推進体制」については、20のビジネスユニットへの再編や収益責任の明確化、知財・物流など機能部門の子会社化をはじめとする分社化経営を進め、集中購買の推進などサプライチェーンの改革も進めてきた。さらにさまざまな構造改革を確実に進めるため、取締役定数削減や決裁権限の厳格化など統制強化にも取り組んでいる。

「責任ある事業推進体制」への取り組み内容と現状

「成果に報いる人事制度」については、年功序列の廃止やメリハリのある報酬制度など信賞必罰のための具体的な制度作りを進めるとともに、各ビジネスユニットの専門化を追求。事業の競争力強化を図るために一律的な人事ローテーション制度の廃止や、事業部門が求める専門性を重視した採用など、採用方針の見直しといった取り組みも進めているという。

「成果に報いる人事制度」への取り組み内容と現状

鴻海グループから出資が完了したこともあり、自己資本比率が－6%(2016年度第1四半期末)から15.3%になり、債務超過を解消。純有利子負債も大幅に改善した。

16年度下期は先に述べた経営改革の進展に加えて鴻海グループの戦略的提携にともなうシナジー(相乗効果)が具体化することもあり、親会社株主に帰属する四半期純利益が黒字化する見通しとしている。