グローバル化が進む中、企業の中でも、国籍や人種の枠を超えた人材の多様化が進んでいる。今回は、そうした人材の多様化を意味する「ダイバーシティ」に積極的に取り組んでいるアクサ生命の執行役兼人事部門長の岩崎敏信氏に、ダイバーシティの意義や取組み状況についてインタビューした。
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アクサ生命 執行役兼人事部門長の岩崎敏信氏 |
あらためて「ダイバーシティ」とは?
――あらためて「ダイバーシティ」の意味するところを教えていただけますでしょうか?
性別、国籍、年齢、障害など、変えようのない個人の属性に対しての差別や偏見をなくして、あくまで本人の能力などをベースに、その能力をフルに発揮してもらえる組織を構築することであるととらえています。
例えば、新卒採用か中途採用かを分けて考えることも、差別や偏見の一種だといえます。なぜなら、新卒か中途採用かは、入社した時点で決まっており、本人にとってはどうしようもないことだからです。そういった考えを全部なくして、個々人の属性にとらわれずに能力にフォーカスして対応していくことが、「ダイバーシティ」といえるのではないでしょうか。
――なぜ「ダイバーシティ」が重要視されるようになったのでしょうか?
かつてIBMが経営不振になった時に、異業種のRJRナビスコからルイス・ガースナーという人が経営者となり、「ダイバーシティ」を推進したのが有名です。当時のIBMの社員は全世界に数十万人もいました。ガースナー氏は、属性にとらわれない人種や国籍を超えて人材を登用する「ダイバーシティ」を推進することで急激に業績を回復させ、それが一つの成功事例となって、「ダイバーシティ」という考えが世界に知られるきっかけとなったといえます。
それが2000年前後のことで、米国の場合は、アファーマティブ・アクションなどの動きもあり、性別や人種に応じて、それぞれ一定割合を採用しなければならないということになりました。
数値目標より理念を重視、アクサグループの「ダイバーシティ」への取組み
――なるほど。米国から「ダイバーシティ」が広がっていったのですね。
日本でも、米国の影響を受けて「ダイバーシティ」に関し、女性管理職を一定割合以上にするといった、数値目標を設定する企業も一般的になりました。ただ、欧州では、数値目標を掲げるといったことはあまりなかったのです。それは、あくまで、属性にとらわれずに能力をみていくという考えと、性別や人種などの属性ごとに一定割合以上にするといった考えが、必ずしも同一ではないからです。
――米国流の属性比率を重視する考えと、「ダイバーシティ」のとらえかたが少し違うというわけですね。では、アクサグループでは、いつごろから「ダイバーシティ」に取り組んできたのでしょうか?
2006年です。株主には米国の資本家もいるわけですから、経営層がフランス人の男性ばかりというのはよくないなど、株主からの要望もありました。また、欧州の中でも、北欧の国々は閣僚の一定割合を女性にするなどの動きもあり、アクサグループとしてもダイバーシティに取り組まないわけにはいかないと。ただし、先ほども申し上げましたが、グループとしては、ある属性ごとに一定割合以上にしなさいということは掲げず、あくまで、属性にとらわれずに能力を見ていくという基本理念に沿った方針をとってきました。
「必要なのは、チャリティではなくてチャンス」と女性社員が熱く語る
――なるほど。数値目標より、理念を重視しているのですね。では、日本のアクサ生命においてはどうでしょうか?
これまでは世界のアクサグループ全体について話をしてきました。アクサグループはダイバーシティに関する枠組みを世界のグループ各社に提案し、それを受けて、各拠点で実践するというやり方をとっています。トップダウンではなく、グループ全体でベストプラクティスを共有するとか、そういうやり方です。
一方、日本のアクサ生命についていえば、2009年3月下旬、障害者雇用に関し、法定雇用率が1.8%だったのに、雇用率が1.0%すれすれであることが判明しました。これは、生命保険業界の中では最下位レベルだったわけです。100%出資の特例子会社を作ってそこで障害者を雇用し、法定雇用率を達成する方法をとる会社もありますが、アクサ生命では、「ダイバーシティ＆インクルージョン（受容・共生）」を理念としていますので、障害者という属性を一箇所に集めるのではなく、他の属性と同化させる方法をとることに決めました。
女性マネージャーが、「障害者の方が求めているのは、チャリティではなくて、チャンスなんだ」と熱く語ってくれたのを印象深く覚えています。
つまり、障害者を「能力が欠けた人」と見るのではなく、「異なる能力を有する人材」と見て、その能力を活かして会社や社会に貢献するチャンスがあることが重要であることに彼女は言及したのです。
各部門の代表が参加し、「ダイバーシティ」に協力する体制を構築
――岩崎さんは、それにどう応えたのでしょうか?
彼女の情熱に打たれた私は、彼女にダイバーシティのマネージャーをしないかと提案しました。彼女はそれを快諾し、現在はアクサ生命のダイバーシティ推進において、活躍してくれています。
推進する上ではリソースが必要ですから、専任の担当者から成るダイバーシティ推進室を設置し、きっちり予算も付与し、精神論で終わらない取組みを行っています。
――具体的には、アクサ生命では、どのような推進制度があるのでしょうか?
まず、「ダイバーシティ＆インクルージョン・アドバイザリ・カウンシル(DIAC)」という司令塔的な役割を担う組織があります。CEO自らがチェアパーソンを務め、主要ビジネスユニットを代表する6名の役員と部長がダイバーシティ・マネージャーとともにメンバーとして参加し、外部のダイバーシティ・コンサルタントも交え討議しています。そこでダイバーシティの方向性を決め、各部門で障害者の方をダイバーシティの推進とインクルージョンするための活動を積極的に行えるようにしています。
ここで大切なのは、各部門でもダイバーシティ推進者を選任していることです。トップや人事が決めたことにただ従うというだけでは、真の意味のダイバーシティは実現しないのです。重要なのは、部門の特性や実情にあった取組みをすることで、ダイバーシティの推進が人材の活性化やビジネスに役に立っているということを感じてもらうことです。そのために、各部門が積極的に取り組むことが必要なのです。
――各部門で積極的に参加してもらう仕組みが大切なわけですね。
例えば女性の活躍推進については、非営業部門では女性管理職割合が20%近くに達していますが、営業部門では2%足らずと大きなギャップがあります。一方で人材を見ると、営業部門には業績を挙げている女性営業社員の潤沢なプールがあります。このような部門の特徴を踏まえ、現在営業チャンネルでの女性管理職登用に力を入れています。
先日もある営業チャネルでは管理職候補の女性営業社員の懇談会を実施し、そこに社長も加わり「アクサ生命では女性に『ガラスの天井』はありません、将来皆さんの中から私の後任が出ても不思議ではありません」とスピーチし、参加者の士気が大いに盛り上がりました。
そのほか、手話教室など障害や障害者を理解するためのプログラムを実施していまして、2010年9月に法定雇用率1.8%を達成、現在は2%を超えています。
課題は本社以外への浸透、小さな成功から積み重ねることが重要
――業界では最下位レベルだったアクサ生命が、今や業界トップレベルにまでなったのですね。
今回策定した「カルチャーアクション」という取組みでも、ダイバーシティはその中の大きな項目の一つです。「カルチャーアクション」では、ダイバーシティのほか、社員満足・コンプライアンス・企業の社会的責任などを包括的に捉え、改善すべき問題点に対して、同じ解決方法=アクションをとれるものは、同時に行っていくというものです。
――カルチャーアクションによって、ダイバーシティ推進も加速しそうですね。最後に、御社におけるダイバーシティ推進上の今後の課題を教えてください。
本社と本社以外でダイバーシティの理解に大きな差があることですね。「ダイバーシティについて知っている」と答えた社員の割合は、本社の80%に対し本社以外(主として営業社員)では20%でした。
営業社員こそがダイバーシティの意義を理解し、アクサを代表して誇りをもってそのスピリットをお客さまに伝えることができること、これができなければ会社にとって大きな機会喪失だと考えています。
ただ、一朝一夕にはできないことですから、まずは、小さな成功から積み重ねていき、それを体感してもらうことで、ダイバーシティを「インプルーブ(発展)」させていくことが重要だと認識しています。
――御社と岩崎さんのダイバーシティに対する取組み・熱意が大変よく分かりました。本日は本当にありがとうございました。
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