スーパー・ディスカウント大手 Olympicグループ会長・金澤 良樹が語る「業態改革論」

食品とノンフードの2本柱で

 ーー 1962年(昭和37年)に東京・立川に1号店を出店してから、Olympicグループは来年で60周年を迎えるわけですが、改めて、60年という節目の年を金澤さんはどのように受け止めていますか。

 金澤 わたしが大学を卒業して社会に出たのが1970年代です。日本の高度成長期で、多くの流通企業が出てきました。

例えば、長崎屋があって、ダイエーが売上高1兆円を目指そうという勢いになり、イトーヨーカ堂も伸びてきた。西友、ジャスコ、今のイオンもどんどん成長していったわけです。

 ところが、最近ではショッピングセンターが伸びてきて、三井不動産やイオンもデベロッパー部門の収益を増やし、JRのような鉄道会社も自らの地の利を生かして店舗展開をするような時代になりました。

 この間、社会的にも大きな変化があって、昔のように大家族で食事をするような時代ではなくなり、核家族化が進んで一人で食事をする人たちも増えるとともに、お店も郊外から都心部へどんどん出店してきました。

そうなると、都心部にいろいろな店ができるということで、わたしはこんなにお店を出すことは無いだろうと思うようになりました。

 ―― そして、オーバーストア状態、つまり店舗が過剰になった面もありますね。

 金澤 ええ。そういう中で、われわれは基本的に役者を変えず、出し物も変えず、演ずる場所も変えずにずっとビジネスを継続してきたわけですが、わたしは15年くらい前から今一度、既存のお店を整理し、売っていく商品を一旦整理したいと考えたんですね。

 ―― 規模の拡大はもう止めようと。

 金澤 いや、一定の規模は必要ですよ。規模をとりながら収入をどんどん取っていくというやり方は今後も必要ですが、そればかりに頼るわけにもいかない。要するに、最適規模はどれくらいなのか? 規模が落ち着いても生き残っていくためには何が必要かということを考えてきました。

 すでに持っている資産は、店で働いている従業員であり、店の数や商品の種類ということになってくるわけですが、世の中の変化や競争環境というものを考えて、自分たちができることは何だろうと。従業員に対する処遇と言いますか、利潤の配分の仕方に始まって、人の価値観や物差し、それから組織の機能や役割ということを分解し直して、全部整理し直したんです。

 わたしの能力が無かったから、整理整頓もかなり時間がかかっているんですが、とりあえず取り掛かっているのがノンフードの整理。つまり、非食品分野の整理です。

 ―― 自転車やペット事業の整理という意味ですか。

 金澤 はい。われわれは食品と消耗品関連を中心としたノンフードの2本柱で来ているわけですが、今のうちにノンフードをきちんと整理しておかないといけない。当社は食品から始まっている会社であり、食品はある程度安定している分野ですが、ノンフードはこれというのがない。そのために時間がかかっているんです。

 今考えているのは、例えば、過去のように自転車を安くどんどん販売して、売上をつくっている時代ではない。だから、1台、1台の違いを出したりして、独自商品の開発を進めていく。

その上で専門的な知識を持った、きちんと修理ができる人材を集めて、これから自転車に乗る人たちが安全に楽しんで乗ってもらえるよう、アフターケアの部分を強化していく必要があるだろうと。そうやって特徴を持った自転車屋にしようと考えています。

 ―― どんなお店を出すにせよ、特徴がないものは駄目だということですね。

 金澤 ええ。例えば、ホームセンターといっても、何屋さんか分からないような万屋さんのような店ってありますよね。中にはスーパーマーケットやGMS(総合スーパー)のように、DIY(日曜大工)の商品群も置かなくてはならない店もあるのですが、われわれはDIYとしてどのような特色を出していけばいいのか。

 専門的に仕事をしている人向けに材料の供給会社的な意味合いと、一般向けの意味合いと、ホームセンターにそういう2つの意味合いがあるのだとしたら、それらを両方合わせて一つのホームセンターの規模を大きくするのではなく、品数や売り場を絞り込んで専門店として生き残る方法を考えなければならないと思うんですね。

 ―― 基本的に専門店化を進めていくという考えはずっと生きているわけですね。

 金澤 これも難しい面があって、どんなに特徴を持ったお店であっても、10店舗くらいならいいかもしれませんが、100店舗という規模になると、もう専門店と呼べないような商品群が沢山出てきます。次から次へとお店を出すということは結局、何屋さんか分からなくなるということですから、出店を重ねるとコントロールがつかなくなってしまうわけです。

だから、そうなってはいけないと思い、世代を超えて次の人たちが受け継いでいけるような会社の形にするにはどうしたらいいかということを日々考えています。

 ―― 試行錯誤はこれからも続きますね。

 金澤 ええ。当社には自転車事業を行っている『サイクルオリンピック』、ペット事業を行う『ユアペティア』、DIY・ガーデニング用品の『おうち DEPO』などの専門店があるんですが、結局は自分たちの仕事って何なのか? 自分たちは何屋さんなのかということを忘れてはならないということですね。

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価格と質の関係は?

 ―― それとオリンピックグループはEDLP(エブリデー・ロープライス=毎日安売り)政策をずっと続けているんですが、今後もEDLPは基本的に継続していくのですか。

 金澤 われわれが考えるEDLPというのは、チラシ広告に頼らずに平常から同一の低価格で販売を続けることで集客力アップを図るという意味なんですね。ですから、米ウォルマートのEDLPとは考え方が少し違うんです。

 ウォルマートの考え方というのは、1カ月間ウォルマートで買い物をして生活をしてください。次の1カ月間はウォルマート以外のところで買い物をして生活してください。すると2カ月後、あなた方にはいくら残りますか。だから、われわれのところに来た方がお得ですよというのが基本的な考えです。

 ご承知の通り、かつて仏カルフールや英テスコが日本から撤退していったように、食品から何から何まで売っていこうというゼネラル・マーチャンダイジング、あるいはウォルマート的な安さを前面に押し出したやり方は日本には合いません。

 ―― これは国民性の違いですか。

 金澤 そうでしょうね。だからといって、消費が停滞していいということでもないので、安さは提供していく必要はあると思いますが、われわれがおこなう食品ビジネスの考え方は、質が良く、グレードが少し高いけど、そのグレードにしては価格は高くない。すなわち、グレードがあるとか、特徴のある商品を投入していくということです。

 ―― 価格と質の関係というのは難しい問題ですね。

 金澤 やはり安さだけを追求するだけでは長続きしない。安くする商品と価値観をきちんと訴える商品の両方を提案していかないといけないと思います。

 これは従業員の働き方にもつながってくる話でして、わたしは商品を安く仕入れて、モノを束ねてドーンと店に陳列するだけのような、従業員はそれだけやっていれば良いというような、ワーカー的な発想で会社をつくりたくないんです。

 せっかくオリンピックグループで働くのであれば、従業員それぞれがお客様の納得する質や価格を考えて、自分たちの責任のもとで売上を上げる努力をするとか、利益を上げる努力をするような会社にしたいと考えているんです。

 本部機能や物流コストの管理については、AI(人工知能)などのシステムを駆使して無駄なコストは徹底的に削減する。その上で、お店にはできるだけ人がいるようにしてあげて、お客様とのふれあいを大事にしたいのです。今はコロナであまり密になってはいけないのですが、やはり、お客様とのふれあいが当社の原点ですから。

 ―― そう考えると、小売りは面白い仕事ですか。

 金澤 面白いというと表現が少し違うかも知れませんが、難しいビジネスであることは間違いありません。難しいからこそ工夫のし甲斐はあるのですが、楽にはなりませんね。でも、こういう仕事についてしまったんだから仕方ないです(笑)。

 ただ一つ言えるのは、本当に当社が「地域にあってよかった」と言われる企業になるために、これからも頑張っていくだけだと思います。

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