東レ社長・日覺昭廣の「コロナ禍は一過性。売上高5兆円、世界トップの素材メーカーを目指す」

日本的経営の特徴は「従業員を大切にすること」と語る東レ社長の日覺昭廣氏。その日本的経営を実践する企業として「売上高5兆円、世界トップの素材メーカーを目指す」。社会の進歩は、素材の進化がなければ実現しないという信念を持つ日覺氏。世界経済が金融資本主義で進む中、技術だけでなく、経営においても、社会を変える存在を目指している。

 ─ コロナ禍の対応が続きますが、現状を聞かせて下さい。

 日覺 昨年2月7日に全社対策本部を立ち上げて、欧米を含めてマスク着用の徹底を指示しました。ただ、海外の人たちはマスクをする文化がない。マスクをしなければいけないのは重症の人だから、そもそも会社には来てはいけない人なんだと。

 しかし、今回の新型コロナウイルスは発症する1~2日前の感染力が一番強い。いわゆる無症状で感染させてしまう。これが盲点で一気に広がってしまった。 

 つまり、元気な人がうつしてしまうので、陽性者を隔離することが重要です。その意味でも、わたしは徹底的に検査をして陽性者を洗い出すことが必要だと思っています。

 検査をして陽性だったら自宅での自主隔離でも良いんです。これを指定感染症にしてしまったから検査機関や病院等が制約されてしまった。

 完全に検査をして、マスクをして、手洗いをして、陽性の人を隔離すれば抑えられたはずなのにそれをやらなかった。

 検査しても、感染後1~2日は陽性にならないから意味がないという人もいますが、一応陰性でも、マスク、手洗いをして、念のため、3~4日後にもう1回検査をすればいいと思います。新型コロナの症状に合わせた対応をすれば、感染拡大は防げるはずです。

 ─ 政府の対応も問題がありましたね。コロナは各社の業績にも影響を与えていますが、東レはどうですか?

 日覺 4―6月が最悪期でした。われわれは素材メーカーなので、4―6に自動車生産が止まった影響を受けました。5月の緊急事態宣言が解除された後ぐらいから全体的に持ち直して、10月以降はほぼ前年並みになりました。

 ─ そうすると、減収減益になると。

 日覺 発表した内容をいうと、利益で1000億円近いマイナス要因があって、営業利益は当初700億円を想定していたのを800億円に上方修正し、その後900億円にしたと。できれば、なんとか1000億円までいきたいなと思っています。

 ─ コロナ危機を経たうえで、今後の中長期展望を聞かせて下さい。

 日覺 中長期の展望は昨年5月に発表しました。というのは、その時点でもコロナは一過性のもので、1~2年で終息すると見ていたからです。中期経営課題は2022年度、つまり来年が最終年度なので、その頃には世の中も元に戻っていると。ですから、そのあたりの方向性は変えていません。

 ─ 菅政権が「2050年にカーボンニュートラル」という大きな方向性を打ち出しました。遅ればせながらという感じはありますが、感想は?

 日覺 東レは、2018年7月に「サステナビリティ・ビジョン」を発表したのですが、そのとき、2050年に排出と削減のバランスの取れた社会、いわゆるカーボンニュートラル的なことを言っていたので、ようやく近づいてきたかなという気がしています。

 ─ 東レはすでに手を打っていると。

 日覺 グリーンイノベーション事業ということで、いわゆる省エネルギーとか新エネルギー、バイオマス素材といった事業に2011年から取り組んでいます。

 ただ、問題は排出ゼロについて、現実的に議論する必要があるということです。

 というのは、排出ゼロのハードルは高く、ゼロではなくバランスを取ることが重要になるからです。

 植林をして、化学製品をやめて、鉄鋼もやめて、全てやめて農作業をコツコツやり出したらゼロになるかもしれないけれど、そういう生活には戻れません。

 であれば、われわれの炭素繊維を使うことで飛行機の燃費が良くなって、排出量がぐんと減るといったこともしっかりカウントしていく必要がある。

 飛行機が飛ばなかったらいいとか、自動車も乗らなければいい、とはならないので、どういう政策を打ち出していくかが大事なのだと思います。

 ─ 技術を使ってカーボンニュートラルを実現する必要があると。

 日覺 ええ。われわれは素材メーカーなので、いろいろな用途の技術開発をして、革新的な材料を提供することでソリューションを提供できる。

 例えば、組み立て系のメーカーは変化に対応する選択肢が限られますが、われわれは省エネルギーなら航空機や自動車の軽量につながる炭素繊維があるし、再生エネルギーなら大型風力発電の羽に使われる炭素繊維(ラージトゥ)、水素を入れる圧力容器用の炭素繊維もあります。

 特に大型風力発電用の炭素繊維がすごく伸びています。

 中国もそれほど大きくない風力発電はグラスファイバーでもよかったのですが、50メートル以上の羽を回そうとしたら炭素繊維でないといけないので、今、炭素繊維が全然足りない。 ─ 主力工場は今、どこにあるのですか?

 日覺 風力発電に使われるラージトゥはハンガリーとメキシコで、今、増産しています。

 太陽光発電を増やす動きもありますが、太陽光は気候変動の影響を受けたり、夜は動かせない。一方、風力なら夜も動かせるため太陽光に比べると安定しているので、世界中で風力発電を増やすと言われています。

膜の技術で水素の製造コストを安く

 ─ 水素については、どう見ていますか?

 日覺 わたしは、将来、水素社会になると思っています。

 ─ それは、いつ頃?

 日覺 2030年頃ですかね。そこに向けて、水素関係で相当いろいろなことをやっています。

 いわゆる燃料電池の材料になるカーボンペーパーとか、電極機材のGas Diffusion Layer(GDL)といった素材ですね。

 それから「Membrane Electrode Assembly(MEA)」という膜・電極接合体があるのですが、燃料電池の核となる素材で、今、ドイツで作っています。

 韓国ではカーボンペーパーを増産していますし、ドイツではMEAの新しい工場をつくっています。

 それから当社の逆浸透(RO)膜で培った技術をベースに、水素分子のみを選択的に取り出すことができるような孔径をもった膜を開発していて、それによって水素の製造コストが大幅に下がることが期待できます。この膜の開発は今、滋賀の研究所で進めています。

 ─ その技術では東レが最先端をいっている?

 日覺 最先端の部類にいると思います。

 ちなみに、MEAという燃料電池の核になる部材のシェアは70%近くあります。

 ただ、水素社会の実現に向けては中国が国を挙げてすごく力を入れています。燃料電池車(FCV)も走っていますし、水素ステーションの製造コストにも大きな差があります。

 そういう意味では、水素の一番の問題はインフラなので、インフラが一番安く済む定期バスやトラックを韓国・現代自動車は欧米に輸出しており、2030年には50万台を計画しています。

 ステーションで水素を満タンに補給すれば、FCVは500キロは走れるので、皆さんEⅤ、EⅤと言いますが、わたしはEⅤではなく、FCVだと思っています。

 ─ その理由は?

 日覺 石炭を燃やして電気を作ってEⅤを走らせるのかという「電気をどう作るか」という問題が1つ。それから、太陽光や風力で電気をつくっても、電気は簡単には運べないし、貯蔵もできない。

 それに比べて、水素はタンクに入れて持ち運びできる。

 走行距離も長いですし、タンクが空になったら満タンのタンクに入れ替えればいい。

 そうした意味からすると、水素の課題はコストだけです。それを東レの膜技術で下げていく。

 もう1つの課題は、インフラコストですが、日本は多くの規制があり、ステーションの設置に5億円近く掛かるので最低でも欧米並みのコストで設置できるようにすべきと思います。

抗体医薬でガンは克服できる病に

 ─ 素材には可能性があるとのことですが、炭素繊維やリチウムイオン電池のように日本発の素材や製品は、これからも出てきそうですか?

 日覺 われわれが開発した心房細動を治療する「HotBalloon®」は日本発の製品です。本当に素晴らしい製品で、再発もしないし、手術の成功率も高い。というのは、従来の製品は患部をマイナス70℃くらいに冷やして細胞の動きを止めていたのですが、冷凍では細胞は死なず、やり残しが出てしまったり、再発してしまったりしていました。

 うちの製品は風船を熱して組織に密着させ組織を焼き殺すので、きちんと治療できる。ただ、最初のモデルはお医者さんから操作が難しいと言われたので、2020年に出したモデルは、かなりの部分を自動化してモニタリングもできるようにしました。

 それから、抗体医薬も開発中で、今、実際の患者さんに投与する治験を行っていて、良い結果が出ています。ガンに特異的に発現する抗原を発見し、その抗原を攻撃する抗体を作製したモノで多くのガンに対応できます。

 また膵臓ガンでも初期に発見できるDNAチップの開発も続けています。その意味でも、わたしは2020年代にはガンは克服できると思っています。

 ─ 最後に、東レは世界でどんな会社を目指しますか?

 日覺 20年頃に売上高3兆円とする目標を打ち出して、15年3月期に2兆円を超えたのですが、米中貿易摩擦やコロナで今年度は2兆円を割ってしまう見通しです。

 ただ、コロナは一過性だし、必要な手は全部打っているので3兆円はすぐに手中に入ると思います。だから30年には5兆円を狙おうと言っています。すると、完全に世界トップの素材企業になります。それがひとつの目標です。

 社会貢献、公益資本主義といった日本的経営の一番大事なところは従業員を大事にすることですが、19年にはイギリスがコーポレートガバナンス・コードを改定して従業員を大事にする方針を明確にするなど世界が変わってきていると感じています。

 ほんの一部のお金を持っている人だけが富を享受しているのはダメだとわかってきたので、企業も株主第一ではなく、従業員を大事にする日本的経営の方向に早く変わらなければいけないと思います。

にっかく・あきひろ

1949年1月兵庫県生まれ。73年3月東京大学大学院工学系研究科産業機械工学修士課程修了後、同年4月東レ入社。

2000年工務第2部長、01年エンジニアリング部門長、02年取締役、04年常務、05年水処理事業本部長、06年専務、

07年副社長となり、エンジニアリング部門・製品安全・品質保証企画室全般担当、水処理・環境事業本部長、生産本部長を兼務、

09年水処理・環境事業本部全般担当、経営企画室長、10年6月社長に就任。