日立は、2016年4月に、情報・通信カンパニーや社会インフラカンパニーなどの大きな括りであった社内カンパニー制をやめて、管理がしやすく、直接、ビジネスユニットのCEOと会話をしながら改革を進めることができるスモールビジネスユニット制に変えた。ビジネスユニットにおいても、ソリューションを顧客と一緒に考えるフロントビジネスユニット、Lumadaを中核に日立グループ全体で活用するプラットフォームビジネスユニット、製品を担当するプロダクトビジネスユニットの3階層に変えて、組織の特徴づけをした」などとし、「この結果、収益性が高まってきた。そこで、成長へのギアチェンジを図った。2017年4月には、電力・エネルギー、産業、アーバン、金融・公共の4つのグループに分け、それぞれに副社長をアサインし、成長戦略を考えるというミッションを与えた」と、2017年度までの取り組みを振り返った。

さらに、「2018年度を最終年度としている2018中期経営計画では、営業利益率8%を超えこと、当期純利益4000億円を目指している。これを達成することは達成することはもちろんだが、2021年度に向けた日立グループの形を示すことがもっと大切である。日立はデジタル技術を用いて、高度な社会インフラをグローバルに提供し、人々のよりよい暮らしを実現する会社でありたい。この目標は、SDGsやSociety 5.0の動きにも合致するものになり、2021年度に向けて、社会イノベーション事業を推進する。一方で、世界で戦えるためには2桁の営業利益率が必要であると考えている。そのためには、コスト構造を意識したトランスフォーメーションを推進していくことになる。日立のこれからは大きく変わる」などとした。

  • 2021年度までに達成したい目標氏

また、Lumadaについては、「2016年5月に発表して以来、ユースケースも集まり、認知度もあがってきた。日立グループ内の工場や営業部門でもさらに活用できると考え、各ビジネスユニットに、CLO(Chief Lumada Officer)を配置し、Lumadaを活用する動きが出てきた。多品種少量生産や大量生産など、様々な工場で導入し、その成果が出たときには、顧客に公開するようにした。さらに、顧客の課題を解決するために、リードタイムの短縮や品質向上といった課題を見える化し、ビジネスモデルを変革する提案を推進。顧客協創方法論のNEXPERIENCEを用いて、顧客とのコラボレーションによってプロセスを明確化。このソリューションが有効であれば、Lumada上に乗せるといった取り組みを行っており、すでに500件以上のユースケースを蓄えることができている」などと述べた。