【コラム】

小売・流通業とマーケティングのトレンドを読み解く

3 変化を迫られる百貨店 - 各社の戦略から次の時代を考える

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長年低迷を続けてきた百貨店は近年、訪日外国人の急増を背景とした成長に湧いています。一方、元々の基盤であった日本人からの支持は、私が耳にする限り充分には回復しておらず、バブル崩壊以来続く "若年層を中心とした百貨店離れ" という最大の課題はまったく解決していないというのが実情のようです。

私は、このような百貨店離れを生んだ原因を、ひとえに「百貨店各社がその存在意義を明確に打ち出せてこなかったことにある」と考えています。(若年層は百貨店を、「おじいちゃん向けショッピングセンター」と認識しているのではないでしょうか。)

今回は、百貨店の歴史と近年の動向から、次の百貨店像を考えていきたと思います。

「百貨店」とは、近代小売業すべてを指す言葉

そもそも「百貨店」とはどういう業態なのでしょうか。百貨店を知らない人はいないと思いますが、「百貨店って何?」と改めて聞かれ、自信を持って答えられる人は少ないと思います。

2015年7月時点、経産省では「大きな店舗で多様な品揃えをして主に対面(接客)で売る(*1)」といった意味合いで定義しており、おそらく多くの人が抱くであろう「高級」「富裕層」「百貨 (多様な品揃え)」といったイメージを反映したものとなっています。

しかし、歴史を振り返ると、昭和31年に施行された百貨店法では「同一の店舗で床面積の合計が1,500平方メートル以上の物品販売業」、つまり大きいお店=百貨店といったとても大雑把な言葉で定義されており、現在の高級なイメージは一切語られていません。実際、上野広小路の松坂屋は、改築時に百貨店の祖・日比翁助氏にアドバイスを求め「大衆向け百貨店」を目指していますし、大丸は戦前「どこよりも良い品をどこよりも安く」を標語としており、現在とは大きく異なる認識だったことが伺えます。

このことから私は、「"百貨店" という言葉そのものは組織的に小売・流通事業を行う、いわゆる近代小売業全てを表しており、時代の流れにより、結果的に "大きな館を構えて買い回り品を中心に丁寧な接客で売る" といった姿になった企業」と捉えています。

百貨店は、存在意義を求めて常に変化することを宿命付けられている

百貨店のように、定義自体が明確な "儲けるための戦略" を持たないビジネスというのは、時代の変化に合わせて、常に新しい存在意義を提示しなければならないという宿命を持っています。百貨店の歴代の経営者や従業員は、この宿命に負けることなく、むしろそれを武器とするかのように時代に合わせた変化を続け、現在に至るまでの栄光の歴史を紡いできました。

この歴史を受け継いだ百貨店各社の経営陣は今、ショッピングセンターや製造小売の成熟とインターネットを用いた新興勢力各社が台頭する環境にさらされ、新しい百貨店像を描くことに頭を抱えています。

実は、欧米の百貨店が仕入れから販売まで幅広い役割を担当するのに対し、日本の百貨店は、建物や陳列、催し物、接客など、お客様に見える部分を整えることを主な業務として、仕入れや物流など、お客様に見えない部分の多くを外部業者に委託するような仕組みをとっています。

たとえば、商品の仕入れを行うとき、欧米の百貨店は多くの人員を割いて非常に厳しい目で一品一品細かくチェックした上で"買い取る"のに対し、日本の百貨店はより少ない人員で臨み、売れ残った商品はメーカーに引き取ってもらうような契約が主流です。

これは戦後、急成長した市場に対応するために貴重な自社経営資源を前線に集中させるべく辿り着いた事業モデルで、決して怠慢でも戦略ミスでもないのですが、結果として欧米百貨店と比べると日本の百貨店は、強みを持てる領域が狭くなっています。

強みを持てる領域が狭いということは、すなわち他社との違いを作り出しづらいということであり、一例をあげるならば、百貨店とショッピングセンターの違いはほとんどなくなっているという具合です。

日本の百貨店とショッピングセンターの違いは極めて少ない (提供 : Leonis & Co.×トランスコスモス)

"次の百貨店"はどこにある?

このように大きく変化を選ばなければならない時期にさしかかり、百貨店各社は新しい道を歩み始めています。(残念ながら決断できていない会社も多いようではありますが・・・)

Jフロントリテイリング (大丸松坂屋)は、大丸を復活させた改革者・奥田務氏 (現 取締役相談役 / 旧 会長兼CEO)の采配のもと、賃貸型を増やして自社の担当範囲を縮小していく、いわゆるショッピングセンターに近いビジネスモデルへの移行を進めています。収益が安定するだけでなく、新しいお店や商品を取り入れやすい賃貸型の強みを活かし、若い層を取り込んでいこうという「新しい百貨店像を描く」戦略です。また、先日もラオックスを拡大導入することを発表するなど、トレンドに沿った商業 施設作りに積極的に動いています。

対照的な戦略を取るのが伊勢丹メンズ館を大成功に導いたマーケター・大西社長が率いる三越伊勢丹ホールディングスです。大西社長は、独自商品率や原価率の向上(品質向上)など、仕入れ・品揃えを中心に自社の担当範囲を拡げていく方針を打ち出し、欧米百貨店に近づいています。担当範囲を拡げることにより「三越伊勢丹カラー」を打ち出しやすい事業体を作り上げ、再び「三越 / 伊勢丹じゃないと買いたくない」と言われるくらい魅力的なお店を目指そうという「従来型百貨店を極める」戦略です。

百貨店業界3強のもう一角を担う髙島屋は、現在の強みを活かして経済成長と円安を背景に急騰するアジアからの需要を捉えて成長しようという色が比較的強く見られるほか、国内ではグループ各社の力を結集して街ごと作り上げていこうという戦略を打ち出すなど、比較的幅広い方針が見て取れます。(海外市場に日本の魅力的な商品を届ける事業で、弊社(トランスコスモス)もご一緒させていただていています)

「百貨店って何?」にちゃんと答えられた会社だけが生き残っていく

変化を宿命付けられた百貨店という業態は、小売業のリーダーたるプライドに裏付けされた努力により、常に時代を先取りする文化発信装置としての役割を担ってきました。しかし流通業の成熟と共に、今までの百貨店の居場所はなくなり、市場は全盛期とは程遠い水準まで落ち込んでしまいました。

このような状況を脱するためには、新しい存在意義を打ち出す必要があり、すなわち "若年層からの「百貨店って何?」に答えられるか" がその会社の成否を分けるようになるのではないかと考えています。

今後数年で、強い百貨店ほど大きく変化し、新しい価値を訴求していくことになるでしょう。そのとき、新しい百貨店がどのような価値で、私たちを再び楽しませてくれるようになるのか、期待しながら見守っていきたいと思います。

*1…経済産業省・商業統計調査に於ける百貨店の定義は、衣、食、他(=住)にわたる各種商品を小売し、そのいずれも小売販売額の10%以上70%未満の範囲内にある事業所で、従業者が50人以上の事業所のうち、売場面積の50%以上がセルフサービス方式を採用していない(=対面販売が50%以上)事業所、となっている。


執筆者紹介

伊藤 圭史

Leonis & Co.共同代表
および トランスコスモス オムニチャネル推進室 室長

上智大学卒業後、IBMビジネスコンサルティングサービス(現 : 日本IBM)に入社。2011年12月、オムニチャネルに特化したシステムとコンサルティングサービスを提供するLeonis & Co.を設立する。その後、オムニチャネルの専門家として通信会社や百貨店、電鉄などさまざまな企業を支援。現在は、トランスコスモスグループのオムニチャネル推進支援サービスの中核企業としてオムニチャネルマーケティングシステム「OFFERs」の提供を主軸とした展開を行っている。

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インデックス

連載目次
第5回 鈴木敏史氏の絶筆となったオムニ7はなぜ正しい戦略と言い切れるのか
第4回 EC事業部が小売・流通業のEC事業を破綻に追い込む理由
第3回 変化を迫られる百貨店 - 各社の戦略から次の時代を考える
第2回 "烏龍茶飲料 売上No.1"はどうやって調べてるの? - 身近なデータ活用事例
第1回 オムニチャネルとは、消費活動の"いま"を読み解くこと
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