【レポート】

「どの業界でも顧客が何を求めているかは変わらない」 - 横浜DeNAベイスターズ 池田球団社長が語る「経営論」

 

日本のプロ野球が始まって2014年で80年がたち、2015年は新たな10年がスタートする年となる。プロ野球人気の低下が叫ばれて久しいが、観客動員数は下がるどころかこの10年、増加傾向にある。

これは、2005年から観客動員数が実数発表されたことによる、ある種の反動もある。日本野球機構(NPB)がWebサイトで公開している観客動員数推移を見ると、セ・リーグは実数発表前の2004年が1377万人であったのに対して2005年が1167万2571人、パ・リーグは2004年が1068万4000人であったのに対して2005年は825万9281人まで減少していた。

現在のセ・リーグは1261万6873人、パ・リーグが1024万2478人とそれぞれ100万人近く数字を戻しているが、これは「ファンに球場へ足を運んでもらう取り組み」が実を結びつつある様子が伺えるといっても良いだろう。

セ・パ両リーグの観客動員数推移(NPB Webサイトより)

実数発表が始まった経緯について当時を覚えている人は少ないかもしれないが、オリックス・ブルーウェーブと大阪近鉄バファローズの合併とそれに関連した東北楽天ゴールデンイーグルスの誕生など、一連の球界再編騒動の中で実現したもの。つまり、先に挙げた観客動員数の減少は、プロ野球の球団経営が上手く立ち行かない状態にあったことを示す数字の一つとも言える。

ただ、動員数は増えているものの、当時から現在に至るまで多くの球団が赤字経営を強いられている状況はあまり変わっていない。1年単位で見れば、2013年に日本一に輝いた東北楽天ゴールデンイーグルスなどの例もあるが、恒常的に黒字経営が続く球団は圧倒的なファン数を抱える読売ジャイアンツと阪神タイガース、そして"身の丈経営"を心がける広島東洋カープだけとも言われている。

黒字の球団はいずれもセ・リーグ。かつては放映権料収入によって黒字を確保していたとされるが、地上波のテレビ放映が減った現在でも黒字を維持している。一方で残る中日ドラゴンズや東京ヤクルトスワローズ、そして横浜DeNAベイスターズは赤字状態であることに変わりはない。

プロ野球の球団運営に関する広告宣伝費の取り扱いについて(国税庁Webサイトより)

プロ野球球団の赤字は、親会社などの広告宣伝費として計上できるため、親会社の財務状況さえ許せば「広告・宣伝」の一環として処理できてしまう。実際に、企業の広告塔になってしまうことを避けるとされているNHKでさえ、プロ野球の試合結果などを放映する際に「東北楽天」や「横浜DeNA」「福岡ソフトバンク」などと紹介していることから、その宣伝効果は絶大であることがわかる。

ただ、どの球団も一つの法人格として存在していることには変わりなく、普通の企業であればこれほど長期間の赤字垂れ流しという状況は好ましくない。

もちろん、各球団とも現状を指をくわえてみているわけではない。今回、横浜DeNAベイスターズの代表取締役 球団社長である池田 純氏に球団経営の在り方をたずねた。

今年はAクラス?

まずは横浜DeNAベイスターズの現状から説明していこう。ベイスターズは2012年より横浜DeNAベイスターズとしてシーズンを戦っているが、前年の2011年まで4年連続セ・リーグ最下位となるなど「低迷していた」という言葉以外、何も言えないチーム状態であった。

ただ、2012年シーズンからはDeNAへの親会社変更を機に球団社長が池田氏に替わり、GMに高田 繁氏、監督に中畑 清氏が就任するなど、いわゆる「血の入れ替え」が行われた。

その結果、2012年こそ最下位を抜けだせなかったものの、2013年、2014年は5位。特に2014年は首位巨人に勝ち越し、9月頭までクライマックス・シリーズ出場権を得られる3位争いに加わるなど、着実にチーム状態が上向いている。

球団経営の話から少し横道にそれてしまうが、筆者は野球ファンであり、横浜DeNAベイスターズの何が変わったのかというところで個人的な感想を述べさせてもらうと、やはり監督・中畑 清氏というところが大きいように思う。

2001年に監督が権藤 博氏から森 祇晶氏に替わり、チームの管理体制が大きく変わったという報道があった。"マシンガン打線"という名前からくる印象と同じく、どこかイケイケなイメージのチームが森氏の"管理野球"に替わり、その後の山下 大輔氏や牛島 和彦氏、大矢 明彦氏、尾花 高夫氏もそのカラーを脱却できない印象にあった。

もちろん、管理野球が悪いわけではないし、森氏も西武時代に成功した経歴を持つ。ただ、横浜ベイスターズというチームにそぐわなかった印象があるのだ。それが、親会社に"イケイケ"のIT企業・DeNA、そして中畑 清氏というムードメーカーの血が入ったことで、再びチームとして上昇気流に乗ったのではないだろうか。

球団経営は特殊……ではない

話を球団社長の池田氏に戻そう。池田氏は横浜出身の38歳で、早稲田大学を卒業後に住友商事や博報堂を経て、2007年にディー・エヌ・エーへ入社した。2009年には執行役員となり、2010年にユーザー投稿型コミュニティサイト「E★エブリスタ」を運営する代表取締役社長に就任(現在は退任)。そして2011年12月より現職となっている。

池田氏はこうした経歴から、「球団経営は特殊ではない」と話す。球団経営の特殊性は盛んに議論されるところではあるが、冒頭で触れた赤字が常態化している点もそういったイメージを生む一つの要因だろう。

「私が経験してきた業種は元々変わっています。商社に始まり、広告代理店、製菓、外資系、金融といった流れで。それぞれの業界に特殊なことがあるわけで、それぞれが特殊であるとは思っていませんでした」(池田氏)

横浜DeNAベイスターズ 代表取締役 球団社長 池田 純氏

特殊ではない理由として「経営者として大切に思っていること」を挙げる。

「『何をお客様が求めているか』を考えることは、どこの場所でも同じ。だから変わらず、それを意識しています。組織と文化を創ることは、どの会社でも変わらない。

私は企業の買収を昔からやってきているので、『その会社で企業文化をどのように創り上げるのか』『企業としての方針をどのように共有し、そこに対して向かっていくのか』ということを新しい会社で常に考えているわけです。

こうした考え方を浸透させるために、最初はトップダウンで決めて走り出しました。社員や選手全員と面談を行い、打ち立てた方針と、決めた方向性に向けて進んで行くことを伝えたわけです。

会社を継承するということは、これまでやってきた人がいるということ。今は3年経って一緒に考えられるけど、最初はある程度決めて同じ方向性を共有できて、トップダウンでブレずにやっていくことが重要なんです」

もちろん、トップの人間がそういった想いを持っていても、社員へすぐに浸透するわけではない。ましてやプロ野球という世界。池田氏は大胆さを持ちつつも、着実に基礎から足固めを行った。

「最初は数人で球団に入って、できる限りの情報収集と分析を行いました。この世界は12人しか社長が居ません。例えば、広告業界に行くと情報が表に出てこないので情報収集が難しい。マーケティングでも、CMに芸能人を起用する場合、芸能界も知らないといけませんが、芸能界も情報収集が難しい。だから中に入って情報収集を行うのと、本やネットで情報収集するのでは違うんです」

池田氏は引っ越した北海道から小学3年生の時に横浜市へ再び引っ越しており、横浜大洋ホエールズ時代からのDeNAベイスターズファン。だからといって、ファンとして接してきた横浜DeNAベイスターズという目線ではなく、一線を画して「ファンは経営者になってはいけない」という考えのもとに、別軸で球団を見ているようだ。

3年間を振り返って

2014年はクライマックス・シリーズ争いだけではなく、観客動員数でも飛躍を遂げた年だった。もちろん、プロ野球の性格上、チーム成績が向上すれば勝ち試合が見られる確率が上がり、球団のファンが球場へ足を運ぶ可能性が上がる。

ただ、順位は前年と同じ5位であったし、その中で前年比110%の156万4528人(前年は142万5728人)はチーム経営の勝利と言っても過言ではないだろう。

「経営者として、球団運営の一番のKPIは『お客さんがどれくらい来てくれているか』です。それが3年連続で成長できているわけですし、実数発表以降で過去最多まで成長してきたことは大きな結果でしょう」

1試合平均動員数は2万1730人で、前年の1万9802人から2000人近い増加を記録。12球団中8番目まで増加したと書くと物足りないかもしれないが、横浜DeNAベイスターズのホームグラウンドである横浜スタジアムは収容可能な観客数が3万人と少なく、4万人前後を動員できるドーム球場などと比較すると見劣りする。

セ・リーグの2014年観客動員数(NPB Webサイトより)

「平均動員数は3万人よりかなり少ない」と思われるかもしれないが、観客動員数上位の球団の中には平日に観客が大きく落ち込んでも、土曜や日曜、祝日でほぼ満員となり、その数字をカバーしているところもある。

DeNAベイスターズも8月は平均動員数が2万6864人で座席販売率が90%以上を記録しており、キャパシティがあればその数字を伸ばせる可能性があったわけだ。こうした景気の良い数字が並ぶ状況であっても、収支が黒字とはいかないのが球団経営の辛いところだ。

DeNA傘下に入ってから観客動員数は伸び続けている

「赤字幅は買収当初、30億円近い数字でした。売上は50億程度でしたが、その後、数十億円の売上向上を果たすことができました。赤字も今期は10億円前半にとどまり、それまでの半分以下に抑えられたわけです。

こうした状況から、"健全な株式会社に向かっている"と思っていますし、まだまだこれからも成長できると思っています」

ただ、こうした着実な収支改善を果たしながらも、「○○年までに黒字化」という目標は立てていないのだという。

「何年後に黒字化という目標は今のところありません。理由としては、全試合横浜スタジアムを満員にしたとしても黒字にならないから。"何か"を発明していかないと黒字にはならないんです。

ただ、現状で考えると10億円の赤字という数字は超えたい。実は、1年毎の利益目標は立てていて、2014年も目標に届いていないんです。ただ、目標に近付いてきた1年だなという実感はあります」

具体的な数値目標の達成は難しい一方で、手応えは着実に感じていると池田氏。

「私達が入った時、お客さんが入っていない、減少傾向でのスタートでした。チームが変わらなきゃいけないことが明らかだったし、チームが変わると(観客動員数などの)数字が上向くのかを自分たちに問うて、それが体現できた3年間だったと思います」

モノの見方を変えて

数字以外にも見えてきた将来がある。

「色んなアイディアを出し合って、失敗しても大丈夫だという文化が根付いてきたという点も大きいです。2014年の初めに『次の野球』というブランドブックを社員や選手に配布しました。

ブランドブック「次の野球」

これは、横浜DeNAベイスターズという球団がどうやっていけば良い球団になれるかということをそれぞれが思い描けるようにした本です。

最初に面談した時だけではなく、本の配布などを通して、企業に根付かせたい考え方を現実的なところに落としこめるようにし、『チームが変わることでどういう風になりたいんだ』という考えを理解し合おうとしたんです」

会議で出たアイディアの中には、思い切ってDeNAベイスターズロゴを付けないグッズを販売するといったものもある。野球グッズといえば、確かにロゴが付いているイメージがあるが、あえて外すことで普段から他人の目を気にせずグッズを使えるというメリットがある。

三浦 大輔選手のシルエットをかたどったTシャツ(写真は三浦選手、横浜DeNAベイスターズ提供)

「コンセプトショップを作り、普段使いのものや新たなブランドを作って展開していくといった話も出たりしています。すでに、荒波やグリエル、三浦のシルエットをかたどったシャツをトライアルで出したりしていますよ。

試合から帰る時に着たり、試合がない日でも着ている人がいたりする。2015年は、より一層この取り組みを追求していきたい。ただ、それがすぐに黒字化へと繋がるわけではない。

確かに数字は読める。全然違うコンセプトのものであれば、アドオンで売上が期待できるので。これらが全てブルーオーシャンではないけど、明るい未来があると思います。

うちは今、ライト層が増えています。そういう層にグッズ買ってもらってARPU(Average Revenue Per User:利用者あたりの平均売上)を増やせるわけです。一例としては、セレクトショップのBEAMSさんと連携したプロジェクトなども進行中です」

横浜スタジアムのグッズショップでもBEAMSとのコラボが告知されていた

KPIの設定で着実な改善を

実際に組織を運用する点では、どのような施策を行っているのだろうか。

「当然かもしれませんが、部署ごとに細かくKPIを決めています。私は元々、ネットのマーケティング担当役員だったんですが、モバイルが黎明期だった時代からやっているので、どういう施策を打てばどういう結果、数字に繋がるのかといったことを見極めるために、ありとあらゆるところでKPIを決めてきました。

ECサイトもオープンしていますが、当然、新商品のコンバージョン率やCPA(Cost Per Acquisition:1件の商品購入や会員登録に対してどれだけのコストがかかるのか)なども見ています。

もちろん、そうした短期的な指標だけではなく、ファンクラブ施策も重要です。ファンクラブに入っていただくとグッズをプレゼントしたりする(※2014年度施策、2015年度は無料チケット特典)のですが、金額で見ると1万円程度のメリットがあるんです。

こうした取り組みは1年で回収できるものもあれば、できないものもあるので、数年というライフタイムバリューで計算していく。Webの手法を野球に取り入れているわけです。ほかにも、以前はやっていなかったこととして、どのエリアの人間がどの程度球場へ足を運び、どういった層のファンが増えているか、年齢分布などからモデリングを行っています」

アクティブサラリーマンが人気上昇の主因に

観客動員数の増加は一見するとこうしたファンクラブの回遊施策があたっているようにも見えるが、球団調べによるとシーズン1試合~2試合の観戦頻度が、コア層となる30代男性で大きく増加したことが一つの要因になっているという。つまり、ライト層に対するアプローチも着実な成果を挙げているわけだ。

「2014年は『アクティブサラリーマン戦略』を打ち出しました。30代を中心とする社交性の高い方をアクティブサラリーマン層と定義して、新規ファンの獲得と年1~2試合の観戦を行うライト層化を目的に据えたのです。

これは2013年のシーズン来場者分析をもとに見えてきたファン層で、アクティブサラリーマンが3年間の取り組みで一番ファンが増えたんです。彼らは、土日はアクティブに外出して、平日もアフターファイブを楽しんでいる。忙しいけど遊んでいるという人たちが、ちゃんと増えてきたんです。

こうした層を取り込むため、球場のエンタメ性を変えて行こうということを1年かけてやってきました。例えば『ハマスタBAYビアガーデン』ですが、球場の中に入らなくても、外でパブリックビューイングをビールを飲みながら楽しめる。中に入らなくても良いよ、と。

今は閉じこもる時代じゃないんです。コンサートでも、動画を撮影して持って帰ってもらっていいといった取り組みもあるように、開けることが時代にあっていると思うので、大型スクリーンで見せるんです。これは、ホームゲームだけではなく、ビジターの時でもやりました。

とにかく野球に接触する機会を増やすことが大事で、みなとみらい線の駅に球場のスコアボードを模した「バーチャルスコアボード(デジタルサイネージ)」で試合経過情報や前日の試合結果などを放映するといった取り組みも行っています。これによって、試合の結果が頭の片隅に残る。2014年のソチ・オリンピックも盛り上がっていないと言われていたじゃないですか。でも、連日の競技結果や選手の活躍が報道されることで、結局最後は見るようになったし、友人などとの話題にも挙がるようになった。そういうことなんだと思います」

30代男性は家族や友人とともに来るため、同じ30代の女性や子供世代の増加にも繋がる

ただ、こうした地道な取り組みが成功につながる一方で、DeNAらしい、"IT企業らしい"ことはできていないという。

「この3年間は企業文化を根付かせ、グッズや顧客満足度をキャッチアップすることに注力していたため、ITを活用した先進的な取り組みは、ほぼ何もやっていません。

ただ、2015年からは、最先端にキャッチアップしようと思っています。アプリを投入して、入場後の席への誘導や、アプリを活用することに付随した特典、来る頻度に応じた特典など色々な可能性があるでしょう。もちろん、ユーザー属性も取れますし」

最後に、これからの野球界、そして、これからの横浜DeNAベイスターズの在り方を池田氏に投げかけてみた。

「野球を語るにはまだ経験が足りないと思っています。ただ、地域を見ていて感じることは、お父さんと子供がキャッチボールするシーンがなくなったということ。自分たちが野球界としてそうした文化を支えることが重要なんだと思います。キッカケとか文化を根付かせ、将来のファンだけではなく、選手となるように。直近のお客さんという視点だけではダメなんです。球団社長会というものがあって、定期的に他球団の球団社長と意見交換を行っていますが、そうした話もしています。

DeNAベイスターズとしては、とにかく強くなることが大事。今は『生え抜き選手が大事』という状況ではなく、強くなることが一番なんです。もちろん、優勝は今年できれば良い。ただ、ひとつ言えることは『優勝はゴールじゃない』。

ファンが期待してくれるようなチーム、期待感が大切で、そうしたファンがしっかりと球場に来てくれるようにすることが会社最大の目標であり、KPIですね」

取材を終えて

池田氏は大洋ホエールズ時代からの根っからの横浜ファン。ファン目線の経営はダメと言いながらも、野球ファンとして野球と真剣に向かい合う姿勢が見えた

筆者は神奈川県育ちながら、小学校低学年からの巨人ファンだ。1988年生まれであり、1998年の横浜ベイスターズ優勝時の記憶は曖昧なもの。ただ、その後の成績が思わしくなかったこともあり、TVKやTBSニュースバードでテレビ中継が行われていた時は応援していたこともあった。

そんな中での今回の取材は、目からウロコの体験であり、非常に光栄なものだった。その中で一つ感じたことは、池田氏の"自信"だ。

プロ野球は、リーグとして見た時に、国内最大のプロリーグであることには変わりはないものの、競技として見た時にサッカーに押されている印象は否めない。決して、ネット上の「野球が好き人はサッカーが嫌い」「サッカーが好きな人は野球が嫌い」といった意見に乗るわけではないが、大衆スポーツとして見た時に、この2大スポーツが比較されることは致し方ないことだろう。

こうした状況下であっても、先にも触れた"ライト層の増加"という結果とそれに伴う観客動員数の増加、そしてチーム力の向上から、取り組みの1つずつが結果に繋がっている。これこそが、池田氏の言葉の端々から感じる"自信"のように感じた。そして、この自信を野球界全体の改善・改革に繋げてもらいたいというのが、1人の野球ファンとしての"願い"だ。

マーケティング戦略の話に戻すと、企業風土の改革とKPIの設定という精神論と数値指標という一見すると相反するキーワードを池田氏は持ち出していた。中盤でも触れたように、横浜DeNAベイスターズは親会社の交代と中畑清監督の就任によって、着実にチームそのものが変化してきている。

企業を動かすものは"人"であって、"数字"が勝手に動くことはない。ファン、つまり顧客がどう感じるか、そして顧客にとって最高の野球とは何かを考えることが、プロ野球チームの球団運営に欠かせないものだ。人が"考える"ことに、数字という根拠は必要かもしれないが、それ以上に"気持ち"が結果に結びつく。池田氏の話は、その組み合わせを大事にしている印象を受けた。

横浜DeNAベイスターズの、横浜ベイスターズという泥臭いアナログな球団と、デジタルのIT企業・DeNAという"DNA"が組み合わさって成長を遂げた。デジタルな数字ありきで考えがちな昨今だが、ちょっと立ち止まって"アナログ"な考えをしてみるのも悪くないのかもしれない。



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